Владельцы дают порулить

«Банковское обозрение» / Хорошо налаженный бизнес из колеи никуда не денется? В середине марта появилась информация о том, что Николай Цветков, владелец финансовой корпорации «Уралсиб» и глава одноименного банка, принадлежащего корпорации, собирается передать свое кресло председателя правления наемному менеджеру, одному из своих заместителей. Такие прецеденты банковский рынок уже знает, но «Уралсиб», безусловно, один из крупнейших частных банков, передаваемых в управление наемному менеджеру. Чем руководствуются собственники банков, уступая штурвал, и созрел ли рынок для того, чтобы процесс «самоустранения» собственников от оперативного управления банком приобрел массовый характер? Таисия Мартынова

Александр Вихров,
исполнительный директор ФК «Уралсиб»
по связям с общественностью:

Совет директоров ФК «Уралсиб» и совет директоров банка «Уралсиб» приняли решение о назначении председателем правления банка Андрея Донских.

 

 

Документы на согласование кандидатуры нового предправления Андрея Донских направлены в Банк России.

Николай Цветков, основной владелец ФК «Уралсиб», освобождая должность руководителя банка, оставляет за собой пост президента финансовой корпорации. Хочу особо отметить, что глава корпорации остается в финансовом бизнесе. В одном из изданий были выдвинуты версии о том, что Николай Цветков займется каким-то другим делом на потребительских рынках, в частности развитием сети универсамов «Копейка». Да, недавно была завершена сделка по приобретению всего пакета акций торгового дома. Но это все-таки локальный бизнес, и к тому же хорошо структурированный, отстроенный, управление которым не требует особого вмешательства владельца.

На самом деле решение о назначении нового председателя правления банка «Уралсиб» объясняется двумя причинами.

Первая причина — растущие масштабы бизнеса, как непосредственно банка «Уралсиб», так и всей финансовой корпорации, в которую вместе с коммерческим банковским бизнесом входят также инвестиционный банк, страховая группа, бизнес управления активами, лизинг, факторинг, частный банковский бизнес… Большой и все увеличивающийся объем бизнеса требует сегментации работы по направлениям.

Николай Цветков стал председателем правления банка сразу после завершения процесса объединения под брэндом «Уралсиб» пяти входящих в корпорацию банков. В октябре 2005 года к Урало-Сибирскому банку были присоединены Автобанк, Кузбассугольбанк, Инвестиционно-банковская группа «НИКойл» и Брянский народный банк. Беспримерный для российского финансового рынка проект слияния сразу вывел тогда «Уралсиб» в пятерку крупнейших банков. За полтора года банковский бизнес сильно вырос, и возникла нужда сделать адекватной новому масштабу систему его руководства.

Еще одна причина — это стремление привести оперативную деятельность ФК «Уралсиб» в соответствие с международными стандартами корпоративного управления. Мировая практика свидетельствует, что на определенном этапе развития бизнеса владельцы, как правило, отходят от оперативного управления. В этом смысле пример «Уралсиба» в России не единичный. Так, крупнейшие коммерческие банки (Альфа-Банк, МДМ-Банк) управляются не владельцами. Такие же процессы отхода собственников бизнеса от оперативного управления наблюдаются в крупнейших промышленных компаниях. И большинство экспертов оценивают подобные решения собственников как правильные и своевременные.

Опора на менеджмент — свидетельство организационной зрелости компании. В нашем случае — это многопрофильная финансовая структура, которая ведет бизнес практически во всех регионах России и где работают сейчас 20 тыс. сотрудников. Можно представить себе уровень задач, связанных с корпоративным управлением. Инновационность «Уралсиба» проявляется и в этой области — корпорация активно внедряет сейчас идеи работы по системе сбалансированных показателей, стратегические карты и другие новшества.

Андрей Донских пришел в корпорацию как раз к началу проекта объединения банков и много занимался этим процессом. В должности первого вице-президента он возглавлял розничный бизнес корпорации, а также управление региональной сетью, а затем — развитием стратегического направления «финансовый супермаркет». У него серьезный банковский опыт. До прихода в ФК «Уралсиб» Андрей Донских в течение десяти лет работал в Московском кредитном банке, из них более восьми лет — в качестве председателя правления – президента банка.

А. Донских имеет два образования, финансовое и экономическое, он доктор экономических наук, и как таковой сочетает глубокие академические знания с хорошей практикой. В этом смысле его подход к делу хорошо совпадает с позицией Н. Цветкова.

Владимир Гамза,
председатель совета директоров
Агрохимбанка:

— Вне всякого сомнения, на российском банковском рынке уже наблюдается тенденция ухода собственников банков от оперативного управления банковским бизнесом. Причина проста: за последние годы банковский бизнес сильно вырос, собственнику стало сложно заниматься единолично и вопросами оперативного управления банком, и вопросами развития бизнеса банка. Я могу сказать даже по своему опыту: ежедневное, постоянное решение текущих проблем, которые не только никогда не заканчиваются, а лишь множатся, мешает масштабному осмыслению бизнеса. А без этого невозможно построение долгосрочной стратегии развития. Поэтому на сегодняшний день я — больше собственник, нежели менеджер. Я отошел от оперативного управления, пригласив на должность председателя правления грамотного специалиста, а сам возглавил совет директоров Агрохимбанка.

Ну и, конечно, изменились условия ведения бизнеса. Современная стабильная экономическая ситуация позволяет владельцам сосредоточиться на стратегических вопросах развития бизнеса. Ранее перед нами в первую очередь стояла задача сохранения бизнеса, а уж потом развития. Кризисы и дефолты разного рода требовали, чтобы владельцы постоянно держали руку на пульсе. Сегодня, повторюсь, рынок устоялся и ежедневного контроля со стороны собственника банк не требует.

Отдав вопросы оперативного управления наемному председателю правления, владелец банка должен заняться деятельностью, способствующей росту стоимости его бизнеса. Бизнес должен расти в цене — во всем цивилизованном мире этот показатель даже важнее текущей доходности. Поэтому владелец банка, передавший оперативное управление в другие руки, должен возглавить корпоративное строительство, формирование долгосрочной, четкой и понятной инвесторам стратегии. «Освобожденный» собственник может заниматься вопросами фондирования, привлечения новых акционеров, изучением возможности IPO. Словом, в ведении владельца банка оказывается весь блок современного корпоративного управления.

Я считаю, что для передачи оперативного управления наемным менеджерам в российском банковском бизнесе созрели все предпосылки, в том числе и с точки зрения достаточности кандидатур на ключевые посты в банках. За прошедшие годы в России выросло поколение эффективных банковских менеджеров — с хорошим образованием и уже с неплохим опытом в банковской сфере. Наши современные молодые банковские менеджеры нисколько не уступают западным, а в своем желании работать и зарабатывать они, пожалуй, даже более активны, чем иностранные специалисты.

Конечно, не все банки на сегодняшний день доросли до такого уровня, когда владелец может отойти от непосредственного управления банком. Но из опыта моего общения с владельцами банков могу сказать, что практически все задумываются об этом, даже если не все еще реализуют свои намерения на практике. Есть незначительное число собственников, которые утверждают, что «никогда не выпустят руль», но таких меньшинство. В ближайшее время процесс «самоустранения» владельцев российских банков от вопросов оперативного управления станет массовым. Это естественный процесс.

Игорь Коган,
председатель правления Оргрэсбанка:

— Основные предпосылки для передачи управления наемным менеджерам — растущий бизнес и усложнение структуры компании. С масштабным развитием компании собственник вынужден выбирать из двух вариантов: быть постоянно вовлеченным в процесс непосредственного руководства, ежедневно решать текущие задачи, которых становится все больше, или нанимать менеджеров. Роль главного идеолога в данной ситуации ему может показаться предпочтительнее роли управленца. Если же у компании несколько акционеров, то они делегируют полномочия наемным менеджерам ради соблюдения баланса интересов.

В мировой практике это тенденция. На российском банковском рынке таких примеров пока единицы. Большинство отечественных банков не публичные — кэптивные либо принадлежат одному-двум владельцам. И если у кредитной организации всего один акционер или есть основной крупнейший владелец, то необходимости соблюдать такой баланс интересов нет. Передача дел наемному менеджеру — это во многом стрессовая ситуация для компании, поэтому владелец все равно продолжает в той или иной степени контролировать бизнес.

Думаю, что со временем уход собственников из оперативного управления банками станет обычным явлением и для России. Но это не может и не должно быть неким искусственным процессом — такую необходимость продиктует сам рынок.

Ричард Хейнсворт,
генеральный директор
рейтингового агентства «Рус-Рейтинг»:

— Пример Николая Цветкова, который объявил о своем решении отойти от непосредственного оперативного управления банком «Уралсиб», — не первый и не единственный, я видел подобные примеры на российском рынке уже неоднократно. Налицо тенденция, хотя говорить о массовом процессе пока рано.

У этой тенденции есть экономическая подоплека. На развитых рынках собственник, как правило, занимается решением стратегических задач, а для оперативного управления привлекается наемный менеджмент. С одной стороны, чем крупнее компания, тем сложнее владельцу управлять ею лично. А с другой стороны, миноритарные акционеры и инвесторы предпочитают, чтобы основной владелец компании или банка не занимался оперативным управлением. Соответственно, если российские банки хотят привлекать портфельных инвесторов, то они вынуждены делать шаги в сторону общепринятых стандартов корпоративного управления.

Однако, если мы не наблюдаем массового ухода собственников банков от оперативного управления бизнесом, это не значит, что российский рынок еще «не дозрел». В значительной мере этот процесс объясняется не экономическими причинами, а личной деловой культурой, менталитетом отдельных людей. И в Америке есть владельцы крупных компаний, которые стремятся совмещать руководящие посты в совете директоров и в правлении, но такие случаи являются скорее исключением, чем правилом.
Статья получена: Клерк.Ру