Команда открывателей. Как открыть офис продаж в новом регионе без покупки или запуска бизнеса?

В нашем бизнесе дистрибуции компьютерной и периферийной техники важно быть как можно ближе к потребителю. Доходы населения за пределами Москвы и Санкт-Петербурга растут, и объем продаж в регионах становится важным фактором роста бизнеса.

В такой ситуации вы уже не можете продолжать быстрый рост, если ваши сотрудники находятся только в Москве или Санкт-Петербурге. У нас, кстати, две столицы объединены в единый виртуальный офис, но я сейчас не об этом.

 

 

Расширяясь, мы постепенно открываем офисы в регионах. Минувшей осенью начал работать 13-й по счету, расположенный в Уфе.

Мы никогда не покупали на местах готовый бизнес — каждый раз строили региональный офис с нуля. Находили директора, он собирал команду, и филиал начинал потихонечку работать. Но в Уфе мы успешно опробовали другой метод: город «брала» матричная команда специалистов, откомандированных из других городов. Они проработают в Башкирии еще несколько месяцев, прежде чем окончательно передадут дела местным кадрам. Таким образом мы решаем две задачи: новый офис гораздо быстрее включается в активную работу, а его сотрудники проникаются корпоративными ценностями OCS, перенимая их у старожилов.

Как мы это делаем? Вот несколько принципов, которые мы использовали в этом пилотном проекте.

-Регионалы, а не москвичи. Многие компании отправляют поднимать бизнес в регионах сотрудников из головных офисов, но мы посчитали такой подход неоптимальным. Столичный житель не всегда может понять нюансы местных рынков. Наш выбор пал на сотрудников из Воронежа и Самары. Первый город имеет большой опыт создания удаленных площадок. Самара же географически расположена сравнительно близко к Башкирии и еще с прошлого года работала с Уфой в удаленном режиме. Собственно, именно благодаря усилиям самарцев мы поняли, что Уфа — интересный рынок, заслуживающий отдельного филиала.

-Командировки, а не переезд. Возглавил новый офис воронежец Игорь Батуев, а его правой рукой стал самарец Семен Цырлин. Они распределили функции между 15 членами объединенной команды и разработали что-то вроде вахтового метода. В среднем каждый член команды провел в Уфе за шесть прошедших месяцев 35—40 дней. Конечно, о решении бытовых вопросов нам пришлось позаботиться, но их было бы гораздо больше, если бы мы отправили людей постоянно жить в другом городе.

-Моральная, а не только материальная мотивация. Вопросы мотивации я раскрывать подробно не буду, но скажу, что при подборе команды мы делали ставку на нефинансовые стимулы. Вы всегда найдете желающих поучаствовать в таком проекте, потому что это интересно и престижно. Раньше у компании не было опыта массового и долговременного десантирования сотрудников из одних городов в другие (хотя вообще у нас принято много бывать в командировках), и члены открывающей команды чувствовали себя первопроходцами. У них горели глаза.

-Обучение местных кадров. Выращивание себе местной замены на будущее — одна из основных обязанностей каждого сотрудника открывающей команды. Мы знаем, что они готовы к этой миссии, потому что в нашей компании вообще хорошо поставлены наставничество и коучинг. Один из членов команды уже полностью обучил преемника и вернулся на постоянную работу в родной город. Еще двое его коллег должны завершить свои части проекта к 31 декабря, остальные — в следующем году.

Руководство компании признало опыт удачным, и мы будем тиражировать его в новых регионах.