Разворот на 180° в стиле Harley-Davidson

В любой компании наступает такой момент, когда кaрдинальные преобразования становятся условием ее выживания и процветания. По признанию Рича Тирлинка, ныне ушедшего в отставку председателя совета директоров и генерального директора Harley-Davidson, «только идеи сотрудников — всех и каждого — могут гарантировать будущий успех». Читайте об этом в реферате его статьи из книги «Оздоровление бизнеса» серии «Классика HBR».

Рецепт успешной реанимации бизнеса, предложенный Ричем Тирлинком, ныне ушедшим в отставку председателем совета директоров и генеральным директором Harley-Davidson, своеобразен и одновременно универсален, поскольку в центре его внимания — люди, знания, нестандартное мышление и стремление к лидерству. Однако от идеи до ее реализации потребовался не один год важных преобразований в компании.

 

 

В 1987 году, когда Рич Тирлинк стал президентом и директором по операционным вопросам подразделения мотоциклов Harley-Davidson, тяжкий путь спасения компании был уже проделан. Компания пережила 7 напряженных кризисных лет и уверенно шла по пути роста. Однако это вовсе не означало, что отныне впереди легкий путь. В действительности компания столкнулись с совершенно неизвестной и пугающей задачей — поддержанием прогресса. В этой ситуации Рич Тирлинк выбрал такой стиль руководства и постарался создать такую деловую среду, в которой все работники захотели бы добиваться новых высот, совершенствоваться, плодотворно сотрудничать для повышения индивидуальной и всеобщей эффективности и быть лично заинтересованными во всем, что происходит в компании.

Режим выживания.

В 1981 году 13 топ-менеджеров Harley выкупили компанию у материнской компании AMF. Вскоре после этого Рич Тирлинк пришел в компанию на должность финансового директора и обнаружил, что хотя Harley-Davidson и была символом Америки, ее позиции на рынке были весьма плачевны. Репутация компании в отношении качества и надежности оставляла желать лучшего; в области проектирования и разработки новых продуктов наблюдалось заметное отставание. Точки самоокупаемости были высокими, и не удивительно, что рыночная доля сокращалась. Более того, компании приходилось соперничать с двумя сильнейшими в мире конкурентами — Honda и Yamaha.

Организация находилась под чрезвычайным давлением — столь сильным, что любой неверный шаг мог привести к полному краху; и авторитарный стиль руководства оказался вполне оправдан: он обеспечил быстроту реагирования и оперативность. В течение нескольких лет был сокращен штат на 40%, а оставшимся работникам зарплата была урезана на 9%. Было решено заморозить ее на этом уровне в ближайшие 2 года. Это изменение, как и многие другие, исходило с верхушки корпоративной пирамиды и не оставляло «низам» простора для маневров.

В середине 1980-х годов стало казаться, что руководство компании сумеет сотворить чудо, в котором так нуждалась Harley. Так, в 1984 году компания представила свой двигатель Evolution, и в сочетании с новой линией Softail (элегантной вариацией классического облика Harley) это начало приносить деньги. Чтобы помочь дилерам привлекать и удерживать покупателей, компания инициировала специальные программы. Их успех был достаточно ощутимым. Самой большой удачей была — и продолжает оставаться — Группа владельцев Harley (Harley Owners Group , HOG), созданная в 1983 году. Задуманная в интересах эффективного общения с конечными пользователями продуктов компании, HOG быстро переросла в крупнейший в мире байкерский клуб. Дилеры вновь поверили в то, что Harley может быть и будет надежным партнером. Одновременно вносились важные усовершенствования в производственный процесс, а финансовая реструктуризация позволила позиционировать компанию как публичную.

В 1986 году прогнозы компании выглядели обнадеживающе. Производственные затраты снижались, качество товаров заметно улучшилось, число гарантийных рекламаций снизилось. Возродилась и росла дилерская сеть.

Двигатели изменения.

Когда стало ясно, что с настоящим у компании все в порядке, пришло время подумать о будущем. А сделать предстояло еще немало. По уровню качества Harley-Davidson все еще не была на равных с конкурентами, а издержки оставались самыми высокими в отрасли. Компания была опустошена: массовые сокращения вывели из строя целые отделы.

По признанию Рича Тирлинка, никакого генерального плана по развитию компании у него не было. Он знал одно: «Только идеи сотрудников — всех и каждого в Harley — могут гарантировать наш будущий успех». Нужно было создать такие условия, где каждый чувствовал бы свою ответственность за настоящее и будущее компании.

Желая усовершенствовать производственный процесс, Тирлинк выступил с идеей программы, направленной на стимулирование каждого сотрудника, клиента и заинтересованных лиц. Эта программа разделения прибыли должна была позволить каждому работнику участвовать в финансовом успехе компании. Что же помешало? Как заметил его тогдашний консультант Ли Озли, программа оказалась очередной инициативой начальства, навязанной сверху.

Благие намерения.

Понимая, насколько изменились обстоятельства, Тирлинк ощущал острую потребность в новом стиле лидерства — далеком от той командно-административной модели, что помогла компании пройти через кризис. «Даже если вы решительно настроены делиться своей властью, а не использовать ее в качестве инструмента давления, избежать директивного стиля чрезвычайно трудно», — заметил он.

Руководство компании в течение нескольких месяцев изучало несколько вопросов. Как продолжительное кризисное управление влияет на людей? Как — в отсутствие кризиса — создать такие условия, когда сотрудники захотят работать лучше, плодотворно сотрудничать для повышения индивидуальной и всеобщей эффективности и будут лично заинтересованы во всем, что происходит в компании?

И вот в конце 1988 года руководство решило запустить серию программ, призванных поощрять сотрудников всех подразделений и служб высказывать идеи, предложения, проблемы и жалобы. Целью этих нововведений было определение дальнейшего пути развития Harley-Davidson с точки зрения сотрудников компании, а не только ее руководства.

Сначала руководители обратились к профсоюзным лидерам, под влиянием которых находилось около 700 работников в Висконсине, и попросили их помочь сформулировать видение бизнеса. Профсоюзные лидеры письменно сформулировали свои идеи по поводу того, чем должна стать Harley. Также были создали две группы из не-членов профсоюза, несущих ответственность за реализацию видения. Затем они начали встречаться группами, чтобы при помощи посредника прийти к консенсусу.

Чего хочет Рич?

Несмотря на заметный прогресс, достигнутый при совместной разработке видения, сами руководители оказались не готовы к радикальным преобразованиям, которых оно требовало.

В марте 1989 года Рич Тирлинк стал генеральным директором Harley-Davidson. Он решил собрать на выездном семинаре 60 старших менеджеров компании, чтобы они узнали друг друга поближе и научились работать по-настоящему как единая команда. На семинаре по вопросам преобразований должны были выступить эксперты и генеральный директор какой-либо компании, осуществившей крупные реформы. После прослушивания выступлений менеджеры должны были разделиться на группы, обсудить услышанное и подумать, что и как можно сделать в Harley-Davidson. На церемонии открытия Тирлинк обратился к аудитории: «Мы собрались здесь, чтобы учиться. Помните, что готовых ответов не существует».

Семинар шел по запланированному сценарию, люди общались, обменивались идеями и шутили. Однако во время одного из обсуждений Тирлинк заметил, что на многих досках, которые группы использовали для своих заметок, был вопрос: «Чего хочет Рич?». Для Тирлинка это было полнейшей неожиданностью, ведь он хотел узнать, чего хочет каждый из топ-менеджеров для компании. От старших менеджеров не требовалось отгадывать правильный ответ «согласно Ричу». В дальнейшем Рич Тирлинк осознал, что его ожидания в этом процессе не имели значения. Что было важно — так это ожидания менеджеров. А они остались довольны. «Когда вы — генеральный директор, между вами и остальными сотрудниками компании всегда существует барьер, как бы вы ни старались его разрушить, — резюмировал Тирлинк. — Я упорно учился самодисциплине, учился думать и отказываться от старых стереотипов, прежде чем что-то сказать или сделать, и не выходить из выбранной мною же самим роли».

Между тем, начало преобразований было положено. На следующих семинарах уже не присутствовали посредники: менеджеры начали учиться самостоятельно, вместо того чтобы слушать экспертов.

За то время пока Рич Тирлинк возглавлял компанию, он запустил ряд других программ, призванных активизировать идеи, энтузиазм и заинтересованность со стороны сотрудников. Эти инициативы (а также другие усилия в направлении всеобщей заинтересованности) помогли трансформировать культуру Harley и начать историю успеха, которая продолжается и по сей день.