Секрет успеха японского бизнеса — в умении слышать мнение меньшинства

О японских традициях в бизнесе ходят легенды. В чем именно проявляются эти национальные особенности ведения бизнеса? На вопросы Полины Юдиной из компании Begin Group специально для газеты «Бизнес» отвечает генеральный директор «Независимого японского центра» профессор Анатолий Солнцев.

Работа у японцев — это не время для перекуров и праздности, а также ведения профсоюзной и агитационной деятельности. Весь процесс производства — органично структурированный поток, в котором промежуточные результаты не накапливаются и не образуют затор на каждом «перекате». загрузка...

- Возьмем для примера процесс принятия решений: чем он отличается от западного?

— В Японии, в отличие от многих стран, где решения принимаются большинством голосов, делается акцент на учете мнения меньшинства, на том, чтобы все участники пришли к единой точке зрения. Формирование консенсуса требует и времени, и дополнительной толерантности к иной точке зрения. Прекрасная иллюстрация этому — в Японии было заимствовано американское нововведение: «кружки контроля качества».

При этом в Японии традиционно не такую большую роль, как, например, в России, играет авторитарное управление.

Там больше коллегиальности, что можно было бы назвать «разделением ответственности». Это не значит, что комуто из руководства предоставляется возможность выполнять обязанности спустя рукава. Возможно, процесс принятия решения затягивается, но зато это позволяет избежать скоропалительности и, как следствие, сократить количество ошибок.

- Известно, что японское производство отличается слаженностью, ни на каких этапах (производство деталей, сборка, продажа) не наблюдается простоев. Как это закреплено в деловых традициях?

- Работа у японцев — это не время для перекуров и праздности, а также ведения профсоюзной и агитационной деятельности. Весь процесс производства — органично структурированный поток, в котором промежуточные результаты не накапливаются и не образуют затор на каждом «перекате». Поэтому японцам не требуются масштабные склады (они обходились бы слишком дорого 125-миллионной нации, живущей на таком небольшом пространстве) и ожидание от поставщика. Это изначально происходит из разного понимания крупного и среднего производства. Коносукэ Мацусита, основатель группы компаний, в том числе владеющих брэндами Panasonic и National, прямо говорил о тяжести «болезней большого предприятия» и призывал к разукрупнению- всемерной опоре на малый и средний бизнес, который в Японии предстает как неразделимое понятие. Когда к Мацусите обратились представители профсоюзов с просьбой разрешить забастовки, он их разрешил, но только в свободное от работы время.

- Японская корпоративная культура отличается предсказуемостью, «пожизненная карьера» в этой стране не редкость. Каковы плюсы и минусы такой системы?

- Вы имеете в виду отношение к своей компании как к большому дому и «семейные» отношения в ней?

- Да.

- Традиции «пожизненного найма» сотрудников японской корпорации обеспечивают прежде всего уверенность в будущем. Японец скажет: «Я не хватаю звезд с небес, но я «в своей тарелке», и потихоньку буду есть свой рис!" В том, что касается мотивации персонала к такому поведению, то японские компании не назначают своим работникам большие оклады сразу, а добавляют бонусы и основную часть заработной платы постепенно. К тому же среднестатистический сотрудник представляет всю свою работу в компании до выхода на пенсию. Кажется скучноватым, но эта схема и есть залог создания соответствующего корпоративного климата с постоянной кадровой ротацией и неспешным движением вперед.

- Как построен процесс адаптации на предприятии, вовлечения работника в коллектив, где ему предстоит трудиться всю жизнь?

- Кадровая работа — это первый шаг к успеху бизнеса, говорят в Японии. Следует иметь в виду, что почти повсеместно ведется работа отслеживания кадрового роста вновь поступающих на работу в компании.

Первая задача адаптации — привести в порядок базовые навыки поведения в обществе, включая правила и манеры, с тем, чтобы сотрудник понял свои слабые стороны. Занятно, что в Японии по отношению к вновь принятым на работу нередко используют термин «июньская болезнь». В Японии на работу обычно принимают в апреле, с нового финансового года. Май уходит на первые шаги на новом рабочем месте, а вот с июня проявляются симптомы отторжения нового, непривычного пока уклада жизни.

- Как организована система отдыха японских работников? Известно, что многие из них даже не возвращаются на ночь домой, предпочитая ночевать в специальныхгостиницах, где снимают на ночь «спальное место».

- Действительно, когда задаешь вопрос про средний отпуск японца, ответ удивителен: цифры несопоставимы с российскими. Сначала японец чуть задумывается, вспоминая количество недель в году, затем совершает несложные арифметические действия и выдает, что он отдыхает два дня в неделю и все национальные праздники. А отпуск как таковой берется для того, чтобы… болеть или заместить пару-тройку дней — интервалы между общенациональными праздниками, сгруппированными в три блока: новогодний, майский и августовский. Специальные гостиницы, включая так называемые капсюльные пеналы, предназначенные для сна, действительно существуют, но они не для сотрудников, работающих каждый день, а для бизнесменов и командировочных.

- В Японии, как правило, любой человек делает карьеру в той компании, куда пришел после университета. Как японские предприятия справляются с отбором наиболее талантливых сотрудников?

- Постепенно, в русле глобализации Япония очень сильно меняется и отходит от многих традиционных для себя форм управления. Переход из компании в компанию в ней вполне возможен. Ежегодно проходит конкурс, причем отбор кандидатов во все компании проводится приблизительно в одни и те же сроки.

При этом по-прежнему в стране гораздо более значимы не выпускные экзамены в вузе, а «вступительные» — на предприятии. В Японии трудно попасть в хорошую компанию, и этим она похожа на все другие страны мира.