Кочнев Александр
Управление Компанией
№ 9(28) 2003г.

Бюджетирование = управление + бюджеты

Распространено мнение, что бюджетирование - это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых менеджеров. При этом упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления. Ведь именно владельцы компании и топ-менеджмент получают наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетного управления.

В центре внимания акционеров и высшего руководства предприятия находятся такие ключевые показатели его деятельности, как отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда.

 

 

Эти индикаторы показывают, насколько успешно действует предприятие. Если предприятие действует на нескольких направлениях, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, каждой группы продуктов, каждого территориального подразделения. Только в этом случае можно оценить, насколько эффективны те или иные направления деятельности, насколько прибыльны отдельные виды продукции, насколько эффективно работают дочерние структуры в регионах.

Знание реального положения дел для успешного управления бизнесом необходимо, но недостаточно. Управлять - значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских компаний.

Особый интерес к технологиям бюджетирования проявляют в настоящее время управляющие структуры компаний холдингового типа. Следует заметить, что большинство средних и крупных российских компаний относятся именно к этой категории. Типичный "конгломерат" включает в себя фирмы, оказывающие транспортные, складские услуги, занимающиеся производством продуктов питания, оптовой и розничной торговлей, ведущие жилищное строительство. Владельцы такой корпорации имеют смутное представление о том, какие доходы приносят эти направления бизнеса и чего ожидать от них завтра, а менеджеры с трудом справляются с управлением денежными потоками, "латая дыры" в текущей платежеспособности.

Внедрение бюджетного управления приводит к радикальным изменениям. Каждая фирма планирует свою деятельность на протяжении года в соответствии с установленной для нее структурой бюджета, отражающего все существенные показатели ее деятельности. Контроль фактического исполнения планов обеспечивает возможность оперативного перераспределения ресурсов в случае изменения ситуации, не предусмотренной планами. Краткосрочные выгоды от внедрения бюджетирования состоят в повышении эффективности использования оборотного капитала и в конечном счете в росте прибыли. В долгосрочной перспективе компания выигрывает от повышения "прозрачности" бизнеса и возможности принимать более обоснованные инвестиционные решения, в результате чего возрастает отдача на инвестиции.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. В этом случае многократно возрастают возможности оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рассмотрения различных сценариев деятельности организации. Основные преимущества автоматизации процесса бюджетного управления состоят в следующем:

• оперативности получения необходимой информации;
• аналитических возможностях;
• создании единого информационного пространства;
• активной системе оповещения об отклонениях;
• снижении трудозатрат специалистов на поиск и обработку информации.

В настоящее время на российском рынке информационных технологий имеется достаточно широкий выбор программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию процесса бюджетного управления. Спектр их функциональных возможностей и стоимостных характеристик может удовлетворить потребности компании, различающихся как по масштабам, так и по видам деятельности. Для выбора "единственно верного" решения из множества альтернативных вариантов необходимо предварительно определить, каким именно будет процесс бюджетного управления на предприятии.

Постановка процесса бюджетирования складывается из ряда этапов: определения финансовой структуры предприятия, выбора видов бюджетов, разработки их форматов, описания технологии бюджетирования и организации самого процесса. Эта работа может быть выполнена специалистами предприятия или привлеченными консультантами.

После того как процесс бюджетирования формализован, можно переходить к выработке требований к программному продукту и принимать решение о выборе подходящей автоматизированной системы.

После приобретения или создания автоматизированной системы необходимо пройти еще один трудоемкий этап - это внедрение системы, в ходе которого осуществляется настройка программного продукта в соответствии с принятым в организации процессом бюджетирования и обучение персонала применению информационных технологий в ходе осуществления этого процесса.

По нашим наблюдениям, большинство проектов внедрения автоматизированных систем бюджетирования на российских предприятиях заканчиваются неудачей. При этом программа может быть формально внедрена, но ею фактически не пользуются, либо используют лишь 5% ее возможностей.

Причины, как правило, одни и те же. Поэтому в заключение хочется дать несколько советов, которые помогут избежать наиболее типичных ошибок и снизить риски проекта.

• Определите цель проекта. Известно, что главной причиной неудач большинства является неопределенность целей. Если речь идет о внедрении системы бюджетирования, то цели должны быть определены предельно четко. Это могут быть: повышение оборачиваемости капитала, снижение затрат, достижение определенного уровня чистой прибыли через, например, два года, повышение стоимости компании и другие. Если вы не знаете, для чего вам нужно бюджетирование, значит, вам еще рано этим заниматься.
• Поддержка руководства. Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что бюджетирование - это дело только финансовой службы, то ничего хорошего из этого не выйдет.
• Откройте проект. Внедрение системы бюджетирования - это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначаются руководитель и команда проекта. Руководителем проекта назначается лицо, входящее в состав высшего руководства и наделенное всеми необходимыми полномочиями. В команду проекта должны войти руководители производственных, коммерческих, финансовых служб, а также IТ-специалисты.
• Обеспечьте проект ресурсами. Основные ресурсы - это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить бюджет проекта. Кроме того, важно выделить часть времени занятых в проекте сотрудников, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы бюджетирования. Иначе "текучка" погубит дело.
• Позаботьтесь о мотивации. Чаще всего внедрение системы бюджетирования способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Полезно подкрепить их материальным поощрением, предусмотрев в бюджете проекта премию за успешное внедрение системы.
• Разбейте проект на этапы. Длительный проект лучше всего "разрезать на куски", и не приступать к очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью выполнены. Это позволит контролировать риски и избежать ненужных затрат. В худшем случае, проект можно будет закрыть на одном из промежуточных этапов, убедившись, что желаемый результат достичь не удается, и лучшим решением будет прекратить напрасно тратить средства.
• Управляйте целями и ожиданиями. Цели проекта могут корректироваться или даже существенно меняться в ходе работы. Это обычная практика. Меняется обстановка, меняется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взгляды устарели, или были ошибочными. Поэтому нужно регулярно (на каждом этапе проекта) возвращаться "к истокам" и критически рассматривать все исходные предпосылки. Важно также, чтобы ожидания всех заинтересованных в результатах проекта лиц были адекватны реальности. Для этого их нужно регулярно информировать о ходе работы и обсуждать результаты каждого этапа.

Статья получена: Клерк.Ру