Дяденька, дай порулить

ПЕРСОНАЛ-МИКС Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом. /

Сегодня все активнее говорится о делегировании полномочий, об отходе владельцев фирм от управления и приходе на их места профессиональных менеджеров. Однако декларации звучат в основном на многочисленных бизнес-конференциях и семинарах. Правда, случается, что новшества внедряются. Но в результате на практике появляются компании с двойным подчинением.

 

 

Итак, в наличии имеется генеральный директор, но за его спиной неотступно маячит владелец (еще более серьезно: группа владельцев). Зачем владельцы приезжают каждый день в офис, никто не знает. Догадываются: кассу снять. Это в том случае, если денежные поступления регулярны. В остальных случаях появление хозяев ничего, кроме суеты, в работу офиса не вносит.

Хотя директор и владелец одной московской компании, которая активно выходит на питерский рынок, объяснил все просто: «Приезжают потому, что боятся, что сотрудники будут воровать».

Все равно его не брошу…

Ни один принципиальный вопрос решить без санкции хозяина нельзя. На любой вопрос директору: «А можно?..» — следует ответ: «Надо посоветоваться». Причем, касается это практически любой мелочи. Директор в этом случае выступает неким медиатором-посредником. Я не беру варианты, когда директор изначально поставлен, чтобы через определенное время получить свое законное место за решеткой. Нет, я говорю о вполне законных фирмах. Абсурд ситуации в том, что владельцы заявляют, что они уже устали от этого бизнеса, хотят чего-то другого, да и вообще в нынешнем бизнесе должны работать профессионалы и тенденция такова, что хозяева отходят на второй план. Однако декларации — декларациями, а приезд в офис и решение всех насущных вопросов — дело святое.

Одно объяснение тут есть. Люди, создавшие дело своими руками, боятся за него, как за собственное дитя: как бы чего ни случилось. Но кроме того — страх потери статуса и не до конца удовлетворенные амбиции. Как говорил мне один из акционеров крупной компании: «А я-то что буду делать? Сейчас я генеральный директор, командую людьми. А потом что? Нет. Никогда никому не позволю здесь править». К сожалению, компания на сегодняшний день почти развалилась. Нужны были новые идеи, планы. А откуда они могли взяться?..

Есть еще один момент, играющий не на пользу такому двойному подчинению. Сотрудники не воспринимают новое поставленное начальство и стараются все, даже самые мелкие вопросы, решать напрямую с владельцем. Так и быстрее, и эффективнее. Тем более что не надо разыскивать того самого владельца — он весь здесь. И каждый день. При этом и генеральный директор поначалу пытается влезать в решение вопросов, строить какие-то планы. Но вскоре поняв, что все бесполезно, стремится лишь к одному — наиболее добросовестно выполнить роль посредника. То есть, по сути, дискредитируется сама идея делегирования полномочий.

На недавних переговорах, где мне пришлось присутствовать, стороны располагались следующим образом: за директорским столом, в директорском кресле сидел владелец. Сбоку на приставном стульчике примостился генеральный директор. Как вы думаете, с кем вели переговоры потенциальные партнеры? И на кого они будут выходить в будущем?

У меня все впереди

Передача полномочий от владельцев компаний к профессиональным управленцам — процесс сложный и не одного дня. Он усугубляется теми самыми неудовлетворенными амбициями, страхом за детище, стремлением быть в курсе всех дел: я-то знаю лучше. Кроме того, возраст нынешних владельцев предприятий: 35—50 лет. То есть наиболее дееспособное время для свершений. Они еще только набрались опыта, у них появился статус. И бросать все это, удаляясь от дел, — нонсенс. Хорошо, если есть параллельный бизнес, который нужно развивать.

Или у владельца хватает мудрости уйти в тень: занять должность консультанта, председателя совета директоров, то есть стать генератором идей и корректировать курс компании не явно, а как бы исподволь. Увы, не всем дано. На мой прямой вопрос владельцу одной из компаний: «Зачем ты ставишь директором этого человека? У него же нет ни опыта, ни новых идей. И за любым советом он будет бегать к тебе. Да и планирование финансов ты ему не отдашь» — он честно ответил: «Платить много не надо. Да и все равно все вопросы буду решать я. А вот с бумажной канителью пусть повозится. И ответственность мне не нужна».

Забыл напомнить еще об одном моменте. Владелец фирмы при подборе директора будет исходить из двух параметров: лояльности и личных симпатий: «И щоб проблем поменьше, в натуре». Профессионализм? Да, уже кое-где в цене. Но не дай бог, директор будет умнее владельца...

Мы постоянно твердим о новых методах управления, формировании лидерства, делегировании полномочий и о прочих «модных примочках». Они вызывают большой теоретический интерес. Конференции и платные семинары собирают сотни людей. Консультанты и советники собирают сотни долларов. Но средний бизнес как работал по старинке, так и работает и будет работать еще много лет.

Молодым у нас везде дорога

Правда, есть шанс. Это молодежь, которая идет за нами. Все новомодные понятия для нее уже привычны и буквально впитаны с молоком матери.

Мне посчастливилось поработать с молодой московской компанией, активно осваивающей питерский рынок. Молодой не только в смысле срока существования, просто средний возраст сотрудников — около 25 лет. Фирма за три года развила сеть в восьми городах России, Беларуси и Украины. Так вот, владельца компании (ему тоже 25 лет) большинство сотрудников увидело впервые на семинаре-тренинге, который был организован для всех подразделений компании. Интересно, что даже многие москвичи видели своего начальника впервые. И я верю ему, когда он говорит, что в Москве у него все уже четко отлажено, поэтому он имеет возможность сейчас налаживать работу в Петербурге. И я верю ему, что, когда все будет работать как часы, он мечтает купить загородный дом и завести шесть собак. То есть просто жить. Хотя, конечно, парень немного лукавит, потому что проектов у него хватит на ближайшие лет десять-пятнадцать. Но что приятно, он не заявляет о делегировании полномочий. Он просто их делегирует.

Превентивные меры

У нас все время пытаются изобрести антикризисные меры управления. Консультантов приглашают стиснув зубы, когда все начинает валиться, психологов ненавидят, но зовут как скорую помощь. Почему-то никто (я имею в виду большинство компаний) не пытается нанести превентивный удар по кризису. Владелец одной компании высказал такую мысль: «Мы никто никому не нужны: бизнесмены — государству, хозяева компаний — работникам, работники — владельцам. Мы интересуем друг друга только в качестве рабочей силы, деталей механизма. Личность, сам по себе человек никого не интересует и никому не нужен». Может быть, именно в этом суть дела.

Менеджеры по персоналу тасуют тесты и пытаются создать команду, предсказывая те или иные кризисы в коллективе. Но вряд ли кто-либо из них скажет, что происходит в душе того или иного сотрудника и что он может выдать на следующий день. Да и советы всяческих дипломированных специалистов в большинстве случаев наталкиваются на: «Нет денег. Так что ж я его в отпуск должен отправлять? Ничего, не маленький. Я-то вон работаю по 28 часов — и ничего. Вот я ему вставлю, сразу все пройдет». И ведь проходит.

В обществе начали говорить о социальной ответственности бизнеса, о том, что богатые фирмы должны оказывать спонсорскую помощь. Но, возможно, надо начинать изнутри — в самой компании. И говорить о социальной ответственности владельцев фирмы перед своими сотрудниками. Я не верю в лояльность работников компании, в какой-то корпоративный дух, если хозяин или директор уезжает домой на шестисотом с джипом охраны, а ведущие специалисты получают 200—300 долларов. Не будет эта компания процветающей, создана она для отмывки денег и сроку ей отведено год-полтора жизни.

Каждый на своем месте

Казалось бы, начали мы с делегирования полномочий владельцами компаний директорам, а закончили ответственностью руководства перед сотрудниками. Но в этом нет ничего удивительного. Все это входит в модные понятия корпоративности и построения команды. А без команды ни один корабль не поплывет.

И поплыть быстро он сможет только в том случае, если каждый член команды будет на своем месте точно знать, что он должен делать, не бегать за советом к вышестоящему руководству и не сидеть, затаив мыслишку, как бы всю эту посудину пустить на дно.

Андрей Серов
психолог-консультант, советник компании «Квартет» (Петербург)

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...