Хорошо забытое старое, или две составляющие успеха

Источник: BKG. Практичные решения для эффективного управления компанией /

Владимир Брандин
Top-Manager
март 2003г.

Всем известно, что наши специалисты - самые специалисты в мире. Почему же мы не живем лучше всех? Раньше - понятно, раньше не было рынка.

 

 

Теперь рынок есть, но все равно что-то не так. А может быть, дело не в том, что добавился рынок? Может быть, что-то исчезло? Очевидно, исчезло многое. В частности, не наблюдается ни глубокого удовлетворения, ни законной гордости. Для того чтобы оценить тяжесть утраты, нужно понять, что скрывалось за крылатой фразой Леонида Ильича, вынесенной в эпиграф. Если перевести с партийного на русский и сузить контекст до сферы интересов предприятия, получим две характеристики персонала - удовлетворенность и вовлеченность. Действительно, ни удовлетворенности, ни вовлеченности на многих современных отечественных предприятиях не наблюдается.

С началом эпохи перемен тема удовлетворенности и вовлеченности персонала вполне сознательно была переведена на второй план: во-первых, строительство нового предполагает лишения - какая уж тут удовлетворенность; во-вторых, все сопротивляются переменам - откуда же взяться вовлеченности. И есть ли вообще утрата, если место отвлеченных понятий уверенно заняла такая понятная и практичная вещь, как "мотивация персонала"? Можно отчасти согласиться с теми, кто говорит, что удовлетворенность достигалась отсутствием выбора, а вовлеченность часто принимала формы "имитации кипучей деятельности". Однако отсутствие выбора не такой уж плохой управленческий аргумент (например, для градообразующих предприятий). Но что об этом в период построения рыночноориентированного общества...

Рыночная экономика, как считается, предполагает рациональные отношения. Тогда мы должны, выстраивая систему управления предприятием, выяснять, какие мотивы движут сотрудниками, с тем чтобы, используя систему поощрений и наказаний, добиваться роста производительности труда и качества работы. Аргументация выглядит правильно, но где же можно посмотреть на великолепные дворцы созидательного труда, построенные на фундаменте мотивационного подхода?

Может быть, дело не в подходе, а в том, что мы еще только строим? Может быть, нам "еще день простоять, да ночь продержаться" - и все станет хорошо? Может быть, но кое-что смущает, например, опыт тех, кто уже построил рынок и в нем живет. Так, в новой версии международных стандартов менеджмента качества (МС ИСО серии 9000:2000) "мотивация" вообще не представлена, а "удовлетворенность" и "вовлеченность", напротив, есть. Удовлетворенность персонала рассматривается и как один из ключевых критериев европейской премии

в области качества. Если мы строим рынок, что же уже построили они?

Первое, что сразу вспоминается, когда речь заходит о мотивах, - это "иерархия потребностей Маслоу". Конечно, книгу Абрахама Харольда Маслоу, увидевшую свет в 1954 году, сегодня трудно отнести к передовым рубежам психологической науки. И не только за давностью лет. Практически невозможно найти работу, посвященную мотивации, в которой модель иерархии потребностей не подвергалась бы критике. Строго говоря, к сторонникам этой модели нельзя отнести и самого Маслоу. Уже предлагая свою модель, он подчеркивал, что она описывает некие общие закономерности и к конкретным людям применена быть не может. Впоследствии же он полностью отказался не только от иерархических представлений, но и вообще от идеи удовлетворения потребностей (оставив ее только для низших уровней развития личности).

Тем не менее "пирамида потребностей" сегодня занимает прочное место в ряду фундаментальных психологических концепций. Ее более или менее искаженное (модернизированное) отражение просматривается практически во всех современных подходах к проблеме. По-видимому, это связано с простотой, механистичностью и с тем, что она появилась в нужное время.

Если коротко, то идея пирамиды потребностей состоит в том, что у каждого человека имеются "первичные" (биологические) потребности, удовлетворение которых обеспечивает выживание. Но для человека они не являются самыми важными, поскольку на их базе у него формируются более "высокие" (вторичные). Чем выше вторичные потребности человека, тем больше он приближается к некому идеалу и тем дальше уходит от животного уровня. Высшие потребности значительно разнообразнее базовых. Соответственно, изучать их можно практически бесконечно и столь же бесконечно искать оптимальные способы удовлетворения.

Любая попытка предложить конкретные инструменты управления изначально уязвима для критики, поэтому постараемся не заниматься критикой, а ответить на вопрос, что такого привлекательного в идее мотивации для практики управления, какую добавленную ценность создает для руководителя предприятия ее изучение. Тем более что есть достаточные основания подозревать, что мотивация с точки зрения науки и с точки зрения руководителей - это две разные мотивации.

Очевидно, что привлекательность модели иерархии потребностей заключалась в том, что она создавала научный фундамент для новой сферы управленческой деятельности. Парадоксально, но идея необходимости управлять производственным персоналом в шестидесятые годы XX века буквально витала в воздухе (парадоксально не то, что она витала, а то, что раньше это было как-то неочевидно, считалось достаточным правильно установить нормативы выработки и систему оплаты труда - и вдруг неожиданно выяснилось, что все гораздо тоньше).

Мотивационный подход, естественно, не был единственным ответом на социальный заказ. Ничуть не хуже, например, была идея "научной организации труда"! Но у них, у других подходов, не было достойного фундамента, стержня, объединяющего различные модификации теории и всевозможные прикладные инструменты изучения и управления. Только мотивационный подход смог предъявить такую базовую концепцию, которая выглядела как солидная наука и одновременно была понятна всем. Одного этого было бы достаточно для достижения решающего преимущества. А иерархия потребностей еще как бы обещала золотой ключик. Многим понравилась мысль, что только люди, находящиеся на низшей стадии развития, стремятся работать ради удовлетворения "примитивных" материальных потребностей. А вот высокоинтеллектуальные и просвещенные заботятся исключительно о самореализации. То есть появилось как бы научное обоснование бескорыстного горения на работе. Излишне, вероятно, подчеркивать, что это - творческое переосмысление идей Маслоу. Сам он категорически отрицал правомерность такой точки зрения. Важно, однако, не то, что думал сам Маслоу, а то, что хотят в его модели увидеть.

А хотят увидеть механизм управления. Рассуждения выглядят примерно так: раз люди что-то делают, значит, ими что-то движет. Назовем это "мотив" ("двигатель" - по латыни). Двигатель должно что-то включать, назовем это что-то "потребность". Это и есть долгожданные и крайне необходимые "рычаги", двигая которые мы получаем возможность реально управлять персоналом. Не организовывать его деятельность, а влиять на причины, на внутренние побудительные силы. Причем речь идет не о банальных способах типа совершенствования системы оплаты труда, а о "психологических" (то есть "бесплатных").

Жизнь, правда, устроена так, что все бесплатное оказывается весьма дорогим. Но дело не в цене, а в том, что при бесконечном многообразии мотивов каждого конкретного человека все их можно объединить одной формулой: "Хочу, чтобы мне было хорошо". Движение в этом направлении требует изменения приоритетов, поскольку "управление мотивами" означает только одно -их удовлетворение. Предприятие (любое) не имеет материальных ресурсов для достаточно полного удовлетворения потребностей всех сотрудников, и даже целей таких не ставит.

Сразу оговоримся: моральное и материальное стимулирования являются важными и эффективными инструментами управления. Просто они приватизированы сторонниками мотивационного подхода без достаточных оснований, по крайней мере потому, что возникли эти инструменты значительно раньше соответствующих научных школ. И используются эти инструменты в основном безотносительно к мотивам, что абсолютно правильно.

Многие еще хорошо помнят, как у нас клеймили потребительскую психологию. Конечно, у нас тогда не было рынка, а для рынка она просто необходима. Но вот везде ли? Очень удобно иметь дело с "комплексно неудовлетворенным" потребителем, который стремится купить все. А собственный персонал? Должен ли руководитель "усыновлять" сотрудников или пусть лучше они работают на тех условиях, которые может предоставить им работодатель? На этот вопрос каждый руководитель отвечает сам.

Следует ли из всего сказанного, что мы должны объявить мотивационный подход тупиковой ветвью и отказаться от него? Вовсе нет. Необходимо лишь правильно расставить приоритеты. Необходимо вспомнить, что управление не было изобретено учеными как вид деятельности - оно появилось задолго до науки управлять. Цели и средства управления вообще и управления человеческими ресурсами в частности диктуются не теорией, а объективными процессами производства продукции или предоставления услуг.

Очевидно, что стоимость предприятия без персонала окажется даже меньше суммарной балансовой стоимости зданий, сооружений и оборудования. Известно также, что усилиями производственного и управленческого персонала стоимость предприятия может быть доведена практически до нуля. Но известно и то, что при разумном управлении рыночная стоимость предприятия может в десятки раз превышать балансовую стоимость активов. То есть человеческие ресурсы могут в корне изменить лицо организации. Многократно предпринимались попытки оценить эту живую составляющую активов. В частности, понятно, что к человеческим ресурсам, как и ко всем остальным, применим критерий качества. В обобщенном виде он сводится к уровню компетентности персонала, который включает в себя квалификацию и опыт работы. Однако живой ресурс имеет важную отличительную особенность - желание или нежелание сотрудников использовать свою компетентность на благо предприятия. Специалисты в сфере HR, например, утверждают, что в типичной организации человеческие ресурсы, оказывается, задействованы всего на 7-15%. Это, собственно, основной вопрос по отношению к человеческим ресурсам. Если мотивационный подход может повысить КПД - это здорово, значит, он нужен, несмотря ни на какую критику.

Но вернемся к исходному тезису: "Рыночная экономика предполагает рациональные отношения". Для установления отношений руководитель предлагает условия труда, работник - свои знания, умения и навыки. Каждому руководителю известно, что какими бы ни были мотивы сотрудника - он все равно на работу ходит (пока не уволится). И это главное. Если сотрудник ходит на работу - отношения его устраивают, если он увольняется - значит, они перестали его устраивать. Это и есть "удовлетворенность". То есть удовлетворенность - это то, что удерживает работника на предприятии. Ему может не нравиться почти все (мотивы не удовлетворяются, что сплошь и рядом выясняется в ходе исследований), но если он не увольняется, значит, работа его удовлетворяет. Иногда удовлетворенность может быть результатом удовлетворения мотивов, но только иногда, в частных случаях и как одна из составляющих сложной системы факторов. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Если ценный сотрудник балансирует на грани неудовлетворенности и готов в любой момент уволиться - это может быть опасно и следует попытаться изменить ситуацию. Если плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться - это также недоработка руководителя. Здесь и появляются инструменты материального и морального стимулирования. На практике, применяя различные инструменты поощрения и наказания, руководитель прежде всего думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника и избавиться от плохого. Данные об удовлетворенности персонала - это информация о кадровых рисках, поэтому понятно, что они важны для любого руководителя, не желающего быть заложником ситуации.

Здесь пока изучение мотивации не только ничего не добавляет - оно вредно, поскольку уводит внимание в сторону частностей и деталей. Эти детали, вероятно, важны для конкретного сотрудника, но не для руководителя. Все в соответствии с крылатой фразой: "Меня не интересует, почему ты это сделал, меня интересует, как ты будешь это исправлять и где гарантии, что это больше не повторится".

Информации об удовлетворенности персонала, естественно, недостаточно для эффективного использования человеческих ресурсов. Сразу вспоминается тезис "Немотивированный персонал работает спустя рукава". Тезис выглядит безупречно, и спорить с ним можно только в одном отношении: немотивированный человек (то есть человек, у которого вообще отсутствуют какие бы то ни было мотивы) не делает вообще ничего, в том числе и не ходит на работу, соответственно, "спустя рукава" работать не может. А вот знать, зачем он ходит на работу, безусловно, необходимо. Когда нам все более или менее понятно с удовлетворенностью, возникает вопрос, чем именно удовлетворен персонал. Как показывают исследования, работникам предприятия часто нравится не то, что им дают возможность хорошо работать, а то, что они предоставлены сами себе соответственно, "спустя рукава" работать не может. А вот знать, зачем он ходит на работу, безусловно, необходимо. Когда нам все более или менее понятно с удовлетворенностью, возникает вопрос, чем именно удовлетворен персонал. Как показывают исследования, работникам предприятия часто нравится не то, что им дают возможность хорошо работать, а то, что они предоставлены сами себе и могут в рабочее время заниматься своими делами. В этом месте можно исследовать "движущие мотивы", получать пачки таблиц, гистограмм графов и так далее (зависит в основном от применяемого программного обеспечения), а что дальше? Входить в положение, придумывать, как удовлетворить мотивы сотрудников, или направить усилия на совершенствование системы менеджмента? С теоретической точки зрения трудно сказать, что лучше. На практике чаще реализуется управленческая альтернатива, поскольку предложения направить ресурсы на все более полное удовлетворение растущих потребностей сотрудников редко воспринимаются высшим менеджментом компаний как руководство к действию.

Каждая организация определяет, что для нее важно, а что нет. Часто этот процесс носит стихийный характер. Но тем не менее, даже если ценности не систематизированы и не закреплены в документированной политике и целях, они все равно есть. При этом всегда есть области жизни трудового коллектива, которые существуют вне управления. Даже на тех предприятиях, где реально внедрена и поддерживается система менеджмента качества и все производственные процессы и управленческие функции осуществляются в управляемых условиях, всегда остаются сферы, не существенные для результативности и эффективности производственной системы. К ним, например, могут относиться "исследование ресурсов Интернета" для повышения общей эрудиции, обсуждение новостей политики и моды на одежду и автомобили, рассылка резюме потенциальным работодателям и многое другое, что оживляет трудовые будни. Если это важно для сотрудника, он стремится расширить границы "времени для себя" в ущерб "времени для работодателя". Степень совпадения ценностей (структуры удовлетворенности) сотрудника с ценностями организации и является мерой его вовлеченности.

Вовлеченность как раз и показывает, в какой степени в организации используется потенциал ее человеческих ресурсов. Повышение вовлеченности персонала достигается в основном совершенствованием системы менеджмента. Конечно, здесь в качестве дополнительного источника данных бывают полезными и исследования мотивации. Но ставить задачу повышения (или, иногда понижения) мотивации можно лишь тогда, когда налажены планирование, организация, контроль и регулирование. В противном случае возникнет странный антипод ситуации, когда "верхи"не хотят, а "низы" не могут. Высокая и соответствующая интересам организации мотивация сотрудника, сталкиваясь с несовершенством менеджмента, практически всегда приводит к неудовлетворенности и, как следствие, к увольнению. Возможность целенаправленно и результативно влиять на мотивы до сих пор остается дискуссионной. Но, допустим, принято решение ею управлять, то есть планировать, устанавливать механизмы реализации, контролировать выполнение соответствующих мероприятий. Как оценить эффективность этой деятельности? Только через удовлетворенность и вовлеченность персонала. А персонал этот достаточно часто неудовлетворен именно тем, как реализуется мотивационный подход (система поощрений). То есть снова приходится говорить, что сначала - управление, а потом - все остальное.

Перечисляя основные задачи менеджмента в XXI веке, Питер Друкер говорит, что управление персоналом должно строиться так, как если бы сотрудники работали добровольно. То есть мотивы сотрудника - это его мотивы, и думать, как их удовлетворить, он должен сам. "Мотивация", в смысле управленческой деятельности, не направлена на удовлетворение мотивов персонала. Она является одним из инструментов управления удовлетворенностью и вовлеченностью. Как показывает наш опыт диагностики проблемных зон управления предприятиями, работа над вовлеченностью и удовлетворенностью персонала - это то "старое о главном", к которому неизбежно приходится возвращаться. Пренебрежение к изучению удовлетворенности и вовлеченности персонала приводит к их утрате и, как следствие, фактическому умиранию предприятия.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...