Миссия выполнима

Корпоративный буклет каждой компании начинается с миссии организации. Однако часто то, что декларируется на бумаге, не имеет ничего общего с реальными целями и устремлениями компании.

Марина МЕЛИЯ, профессор психологии, генеральный директор консультативной компании "ММ-Класс"

Журнал «Кадровое дело» №7, 2004

В правильном направлении

Прямое определение понятия "миссия" - предназначение человека, организации. Как часто в повседневной жизни мы задумываемся о том, для чего мы живем, в чем смысл нашего существования, куда двигаться дальше?.. А ведь для организации бесцельное существование так же разрушительно, как и для человека.

 

 

И миссия как раз и выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни организации. Если она проработана, понятно, куда ты идешь, что нужно брать с собой в дорогу, а что лишнее.

Меня часто спрашивают, когда руководитель организации должен задуматься о выработке миссии. В идеале предназначение компании нужно сформулировать еще до ее создания. Однако большая ошибка - "придумывать" миссию только потому, что так принято, или потому, что она есть у других. Руководитель должен почувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет работать, двигать компанию вперед. В противном случае миссия останется лишь красивой, но праздной декларацией в корпоративном буклете.

Для кого пишется миссия?

В первую очередь для себя, то есть для организации. Миссию нельзя привнести извне: миссия и стратегия каждой организации уникальны, как уникальна и сама организация - ее история, ценности, деловая культура, люди. Сегодня многие фирмы для разработки миссии и стратегии приглашают внешних консультантов. Однако самый неправильный и неэффективный путь - просить консультанта самого "придумать" миссию. Другой вариант, когда миссию разрабатывает руководитель компании, также непродуктивен: написание миссии - дело коллективное, в нем обязательно должны участвовать топ-менеджеры, собственники и ближайшее окружение. Задача внешних консультантов - не предлагать готовые схемы и "правильные" модели из учебников по менеджменту, а, отталкиваясь от ресурсов, потребностей, интересов компании, так организовать процесс выработки единого понимания по этим жизненно важным для нее вопросам, чтобы дать мощный импульс к дальнейшему развитию организации, ее движению вперед.

Бумажная работа

Когда я провожу семинар по разработке миссии и стратегии организации, очень быстро выясняется, что не только у руководителей, но буквально у всех сотрудников абсолютно разное представление о том, какой будет организация через год, через три, на какие стратегические рубежи они хотят выйти и что для этого нужно сделать. Это становится откровением для первого лица компании. И сотрудники тоже понимают, что по-разному мыслят, по-разному видят, по-разному относятся ко многим вещам и в этом причина большинства конфликтов и неувязок. А надо, чтобы как можно больше людей знали, к чему компания стремится: когда каждый понимает общую задачу, он соотносит свои интересы с общими, возрастает взаимодействие и объективно люди начинают лучше работать. Поэтому и нужно периодически "сверять часы", корректировать стратегические ориентиры.

Предприятие, которое имеет хорошо продуманную миссию, четко понимает, что надо делать, к чему стремиться, какие задачи являются первоочередными, какие - второстепенными, а за что и вовсе не имеет смысла браться. Так как существуют четко обозначенные цели, вся поступающая информация фильтруется по принципу "черное - белое", нужное - ненужное: все полезное принимается, запускается в работу, а все ненужное, лишнее автоматически отбрасывается. Это позволяет сконцентрировать всю свою энергию на достижении цели, благодаря чему эффективность жизнедеятельности компании возрастает в разы.

Очень часто миссия существует лишь в голове у руководителя. Мои клиенты - крупные собственники, управленцы высшего уровня -люди, безусловно, талантливые, способные, целеустремленные, но часто они не могут четко сформулировать миссию и донести ее до своих подчиненных. Поэтому очень важно, чтобы миссия была прописана на бумаге. Мой опыт показывает, что, если миссия и стратегия не сформулированы в письменном виде, люди не так четко понимают, чем занимается организация, к чему она стремится, каковы ее нормы, ценности, задачи и т. д.

Собрание миссионеров

Как правило, семинар по разработке стратегии и миссии компании длится от одного до трех дней. В обсуждении участвует группа топ-менеджеров от 8 до 15 человек: работа в большем составе будет малоэффективной, и "мозговая атака" просто захлебнется. Заранее оповестите участников обсуждения о дате, месте и времени мероприятия. При этом очень важно, чтобы руководитель отнесся к мероприятию серьезно: тогда и остальные менеджеры проникнутся его значимостью, будут активно участвовать.

В процессе обсуждения руководитель не должен давить на участников своим авторитетом - лучше занять "рядовую" позицию, сесть в общем кругу, предоставив место ведущего приглашенному консультанту. Кстати, такое нивелирование позволит первому лицу взглянуть на ситуацию со стороны, узнать много нового и о компании, и о сотрудниках.

Нельзя пытаться с помощью миссии повысить значимость компании, показывать ее лучше, чем она есть на самом деле. Цензура также запрещается: нельзя готовить несколько вариантов миссии - для клиентов, партнеров, рядовых сотрудников. Такие квази-миссии приносят только вред, не способствуют сплочению коллектива и дальнейшему развитию организации.

На семинаре мы обязательно обсуждаем три важнейших фактора, которые влияют на жизнедеятельность организации и без которых понимание и выработка миссии невозможны. Это желания компании ("хочу"), ее возможности, ресурсы ("могу") и объективные потребности внешней среды, рынка ("надо"). Эти "хочу", "могу" и "надо" всегда присутствуют и в нашей жизни, и в жизни организации, и на разных этапах меняются ролями: что-то становится основным, а что-то второстепенным.

На практике эти три фактора достаточно редко находятся в равновесии: не всегда легко увязать стремления, интересы руководителя и ресурсы организации с внешними потребностями рынка. Поэтому, когда мы работаем с компанией, мы смотрим, каковы ее конкурентные преимущества, финансовые возможности, что за люди работают в организации, за счет чего возможно добиться поставленных целей. Конечно, в первую очередь должны быть учтены желания и стремления руководителей и собственников компании, но очень важно, чтобы эти стремления разделяли и остальные сотрудники: если такого понимания нет, компания не будет работать эффективно, никогда не станет лидером в своей отрасли или сегменте рынка. Затем необходимо проанализировать ресурсы компании, выяснить, что поможет достичь поставленных целей, в чем ее "конек", конкурентные преимущества. После этого мы оцениваем потребности рынка на данный момент. На стыке этих трех составляющих-"хочу", "могу" и "надо"-и формируется миссия, продукт, который соответствует желаниям людей, их возможностям и потребностям рынка. Миссия, выработанная коллективно, с учетом мнений менеджеров компании, будет действительно рабочей и жизнеспособной. К тому же на выходе после совместного обсуждения вы получите сплоченную команду, которая сможет эту миссию эффективно реализовывать.

Очень важно, чтобы с миссией ознакомился каждый сотрудник компании. Как лучше ее донести до всех членов коллектива, подскажет консультант: в крупной компании это может быть ряд семинаров с активным участием менеджеров среднего и высшего звена, в небольшой - общее собрание. Мы рекомендуем нашим клиентам оформить и вывесить миссию в офисе - это подчеркнет ее значимость и будет свидетельствовать о развитой корпоративной культуре в компании.

Прежде всего необходимо назначить приказом по компании рабочую группу из состава руководящих работников компании. В состав рабочей группы обязательно должен входить координатор рабочей группы, который, имея определенную подготовку в области стратегического планирования и авторитет в компании, выполняет методические и организующие функции. Рабочая группа предварительно обсуждает на своих заседаниях все аспекты будущего документа, его содержание. Вначале это могут быть формальные ответы на поставленные в схеме вопросы. За основу проекта миссии можно принять следующую структуру:

1. Философия и этика ведения бизнеса.

2. Система ценностей.

3. Потребители продукции организации.

4. Предоставляемые продукты и услуги.

5. Области деятельности и рынки. География рынков.

6. Обязательства по стабильности существования и развитию в части клиентов, продуктов и услуг, рынков и технологий.

7. Технологии.

8. Отношение фирмы к внедрению передовых технологий.

9. Концепция управления.

10. Преимущества в сравнении с конкурентами.

11. Заботы фирмы об общественном лице и регионе, где ведется бизнес.

12. Обязательства перед работниками. Забота о них. Ценность работника для фирмы.

Требования, обычно предъявляемые к миссии, - краткость, лаконичность. Обычно консалтинговыми компаниями рекомендуется методами мозгового штурма доводить текст до "удобоваримого" состояния. В этом случае обеспечивается выбор лаконичных формулировок, а кроме того, обеспечивается согласование точек зрения различных работников и выработка обобщенного взгляда на организацию. Наибольшие трудности при разработке миссии заключаются в различном видении работниками компании ее настоящего и будущего. В этом случае мозговой штурм превращается в излишнюю трату времени. Приведение текста к лаконичному виду можно поручить координатору рабочей группы. Он обеспечивает неформальное обсуждение подготовленного варианта с работниками компании, имеющими склонность к аналитическому мышлению. Так постепенно текст доводится до нужной формы.

Как часто надо переписывать миссию, вносить в нее какие-то исправления? Все зависит от того, каким бизнесом вы занимаетесь и какие задачи перед собой ставите. Например, со временем одни бизнесы устаревают, отмирают, на их место приходят новые. Вы занимались консалтингом, к этому еще добавился аудит. Надо что-то менять в миссии? Возможно. А если вы занимались оказанием почтовых услуг и продолжаете их оказывать, здесь, возможно, ничего не надо менять.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...