В настоящее время актуальным является внедрение новейших технологий управления в бизнес процессы предприятий. Но за вопросом: «Что необходимо сделать?», который в первую очередь встает перед топ-менеджерами фирм и на который можно найти ответ в специализированной литературе, на курсах, в институте, наконец, встает вопрос как этого добиться? Какие шаги необходимо предпринять, чтобы добиться запланированных результатов?
«Знать как» – именно так можно перевести крылатое выражение “know-how”.
Как перевести предприятие на рельсы новой ветки, без риска схода вагонов с пути, об этом маститые лекторы предпочитают умалчивать или ограничиваются лишь общими фразами.
Сегодня выделяют систему сбалансированных показателей, основывающихся на четырех ключевых группах показателей:1
- Финансовые показатели деятельности организации
- Показатели работы с клиентами
- Показатели протекающих внутри организации бизнес-процессов
- Показатели обучения и развития персонала
Книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона, считающихся создателями сбалансированной системы показателей эффективности организации, помогла систематизировать разрозненные попытки внедрения различных показателей, отражающих причинно следственные связи между оперативными и стратегическими целями организации.
Но даже она не способна ответить на вопрос какие именно показатели, с четкими прописанными критериями, возможно и необходимо учитывать апланированных результатов, чтобы доится на конкретном предприятии с учетом российской специфики.
Здесь мы более подробно рассмотрим систему внедрения показателей работы с клиентами.
Как часто Вы слышали от своего начальника: Увеличьте количество постоянных или ключевых клиентов, усильте направление работы с клиентами такой-то группы, будьте вежливы с клиентами… и т.д. и т.п. С первого взгляда – обычные фразы о необходимости скорейшего наступления светлого будущего организации, фразы-лозунги. Копнем поглубже.
Первый вопрос, а что такое собственно говоря – постоянный клиент организации?.. А клиент не постоянный?.. 80% руководителей такой вопрос сбивает с толку. Часто можно услышать: это те клиенты, которые покупают много. Некоторые могут еще добавить: и регулярно. Но сегодня, в век автоматизированных систем этого явно недостаточно. Каждый сотрудник в организации может понять эти критерии по-своему. И получается, что руководитель думал об одной группе клиентов, начальник отдела понял задачу по-своему, а менеджер интерпретировал абсолютно иначе…
Давайте вместе проанализируем, а что на самом деле мы можем понимать под различными видами клиентов. В первую очередь напрашивается сегментирование клиентов по количеству и частоте покупок.
Здесь можно выделить три основных вида клиентов:
1. Потенциальные
2. Реальные
3. Постоянные
Потенциальные – это те клиенты, кто имеет потребность в изделиях, оборудовании, услугах предприятии, но пока еще ни разу не совершили ни одной покупки за отчетный период. Хотите задать вопрос: почему за определенный период? На самом деле это очень важный вопрос – ведь весь объем или количество закупок определяется за конкретный промежуток времени. И от правильного выбора периода многое зависит. Мы рекомендуем ограничится годом, хотя в каждой организации этот срок может быть оптимизирован под свои конкретные задачи. Схематично критерии поиска потенциального клиентов в базе данных можно представить в качестве следующего условия
Клиент потенциальный = объем закупки период = 0 или
Клиент потенциальный = количество закупок период = 0
Хорошо если организация знает о таких клиентах, ищет о них информацию, заносит в свои базы данных, потому что при определенных условиях эти потенциальные клиенты могут превратиться или стать полновесными реальными клиентами.
Реальные клиенты – это те клиенты, кто совершил в отчетный период хотя бы одну закупку на сумму более одного рубля. Зачастую в организациях, когда говорят о клиентах – имеют в виду именно эту категорию клиентов. В формулах это может выглядеть следующим образом:
Клиент реальный = объем закупки период > 0 или
Клиент реальный = количество закупок период > 0
Реальные клиенты – это уважаемая группа клиентов. Ведь при определенных условиях каждый клиент из этой группы может стать постоянным клиентом, а значит регулярным источником дохода компании.
Постоянные клиенты – это те клиенты, которые совершают регулярные закупки в организации и сумма закупок превышает условную величину за отчетный период. Здесь два условия, соединенные логическим оператором .И. (.AND. ), т.е. критерием наличия постоянного клиента является выполнение как первого условия, так и второго:
Клиент постоянный = объем закупки период > A .AND. количество закупок период > B, где
А - условный объем закупок
В – условное количество закупок.
В данном выражении учтены как объем закупок так и их регулярность. Более простым было бы условие только по объему закупок за определенный период, но здесь под критерий постоянного клиента может попасть «залетный» покупатель, совершивший одну закупку на большую сумму, а считать его настоящим постоянным клиентом было бы опрометчиво.
Теперь, когда критерии клиентов в компании определены, можно ставить задачи пред менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Ими могут стать:
Задача №1
- Наполнение базы данных по потенциальным клиентам
Подзадачи:
- Поиск клиентов, имеющих потребность в товаре, услугах компании
- Занесение их в базу данных (заполнение на них карточек клиентов)
- Выяснение условной потребности в товаре, услуге компании, выраженной в количественных показателях
Критерии достижения и выполнения данной задачи:
- Количество внесенных потенциальны клиентов в базу данных компании по каждому менеджеру, отделу или центру финансового учета (ЦФУ)
- Корректность ввода (правильность заполнения всех полей) карточки клиента
Для многих организаций полезным также будет узнать условную потребность в товаре, услуге компании у потенциального клиента. В дальнейшем это позволит субсегментировать потенциальных клиентов по их потребности, выявить среди них приоритетные предприятия с большой потребностью и направить на них основные усилия менеджеров.
Задача №2
- Увеличение количества реальных клиентов в отчетном периоде
Здесь интересной особенностью является то, что, делая отчет по клиентам регулярно на определенный момент времени (например, раз в месяц) количество реальных клиентов может изменяться. Если отчетным периодом, за который делается срез данных, является год, то на диаграмме это будет выглядеть следующим образом:
На момент изготовления первого отчета получили 100 реальных клиентов, на момент второго отчета, проведенного через месяц, получили 105 реальных клиентов.
На первый взгляд прибавка составляет всего 5 клиентов. На самом же деле прибавка составляет 15 клиентов. А 10 клиентов мы потеряли. Таким образом: 100 + 15 – 10 = 105 шт.
Критерии достижения и выполнения данной задачи:
- Определение количества появившихся новых реальных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ отчетный период
- Определение количества «потерянных» реальных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ за отчетный период
Здесь также можно найти пересечение с задачей определения «условной» потребности у потенциальных клиентов. Если сумма закупок в отчетном периоде у данного клиента превышает его «условную» потребность в товаре или услуге компании, то можно говорить о некорректности определения данной потребности и необходимости ее срочной корректировки.
Задача №3
- Увеличение количества постоянных клиентов компании в отчетном периоде
Аналогично отчету по реальным клиентам одномоментный срез по количеству таких клиентов не столь важен, как определение их количества в динамике, на протяжении двух и более периодов.
Критерии достижения и выполнения данной задачи:
- Определение количества появившихся новых постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ
- Определение количества «потерянных» постоянных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФУ
Так как каждый постоянный клиент в компаниях - это постоянный источник дохода, то здесь особенно важным является выяснение причин потери постоянных клиентов. Можно даже такую группу клиентов выделить отдельно в «потерянные постоянные клиенты» и в течение определенного времени высвечивать их данные для постоянного мониторинга состояния их дел.
Нужно отметить, что все клиенты во всех данных отчетах взаимосвязаны: сначала по логике клиент является потенциальным, затем реальным, затем постоянным. К сожалению, из постоянных клиентов он может перейти только в разряд реальных клиентов, а оттуда назад в потенциальные клиенты (при условии несовершения никаких закупок в компании в течение условного периода времени).
Кроме отчетов о притоке и оттоке различных целевых групп клиентов для компаний, ставящих задачи по регулярному посещению клиентов для оценки выполнения можно вводить показатель количества посещений (визитов, звонков) к данной целевой группе клиентов.
В данном случае критерием оценки будет являться количество сделанных посещений (визитов, звонков) данной целевой группы (например, реальных клиентов) за отчетный период.
Имея возможность сегментирования различных групп клиентов по количеству и регулярности закупок, можно дифференцировать плановые количества посещений (визитов, звонков) для каждой группы в отдельности.
Используя матрицу АВС применительно к сегментированию клиентов, возможными показателями могут являться, например,
- Для группы потенциальных клиентов
- С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании выше средней – регулярные визиты не реже 1 раза в месяц
- С «условно» определенной потребностью в продукции, услуге компании ниже средней – регулярные звонки контактным лицам, принимающим решения в области закупок не реже 1 раза в месяц
- Для группы реальных клиентов
- Регулярные визиты не реже 2 раз в месяц
- Для группы постоянных клиентов
- Регулярные визиты не реже 1 раза в неделю
Таким образом, становится четкой и понятной постановка задач на любом уровне менеджмента для выполнения стратегических целей компании и определены количественные показатели их выполнения.
Такая система охватывает практически все возможные состояния клиентов по отношению к компании. Конечно, можно более усложнить критерии определения клиентов по объему и регулярности закупок, но необходимо помнить что любое усложнение системы ведет к увеличению затрат ресурсов компании.
Статья получена: Клерк.Ру
Противовирусные препараты: за и против
Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией
Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства
Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан
Как выбрать блеск для губ
Чего боятся мужчины
Как побороть страх перед неизвестностью
Газон на участке своими руками
Как правильно стирать шторы
Как просто бросить курить
- 5543 -
