Развитие лидерства в контексте развития организации

ПЕРСОНАЛ-МИКС Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом. /

Этимология понятия «лидер» связана с распространенным образом вожака-кормчего. Толкование этого образа дает пищу для размышлений на тему о том, какова роль лидера, кто он — вдохновитель или кукловод, можно ли научить и научиться быть лидером и т.д. Площадка, на которой совершаются такого рода движения мысли, достаточно утоптана, и эта статья не ставит целью сделать на ней еще несколько шагов.

Лидерство — зачем?

загрузка...

 

 

Меня как консультанта интересуют более практические вопросы. Например: кому и зачем нужно лидерство в бизнесе? Лидерство — поведенческая характеристика. И если кто-то заинтересован в том, чтобы развивать лидерство (у кого — отдельный вопрос), отводить на это корпоративные ресурсы, то кто это и зачем ему (ей, им) это нужно?

Первые ответы, которые дает практика, таковы. Владельцы бизнеса (инвесторы) заинтересованы в развитии бизнеса и эффективном управлении им. Они будут поддерживать и развивать лидерство, именно исходя из этой своей заинтересованности. В этом случае развитие лидерства будет транслироваться на все этажи корпоративного здания, начиная с верхнего, который станет предметом нашего внимания. В этой статье лидерство рассматривается как черта работы управленческой команды. Чтобы заинтересованность в лидерстве оставалась обоснованной, оно должно приносить бизнес-результаты. Далее я специально остановлюсь на том, в чем они могут состоять и каким способом могут достигаться.

Лидерство — в чем?

Пример 1. Забота инвесторов: как будет работать новый менеджмент?

После смены владельцев стратегический инвестор с помощью кадрового агентства подобрал генерального и финансового директоров. Чуть позже к управленческой команде присоединились новые директоры по безопасности и персоналу. Но назвать эту группу командой можно было с большой натяжкой: директоры постоянно вступали в споры без перспективы разрешения, решения принимались, но их выполнение затягивалось. Представитель инвесторов обратился к тренерам-консультантам с просьбой наладить работу команды.

Приглашая консультантов по управлению, представитель инвесторов сформулировал запрос так: директоры компании не способны работать в команде, их надо научить. «Наша проблема в том, что у нас каждый — лидер, и никто не настроен подчиняться, быть лидером в условиях совместной работы», — сказал консультантам гендиректор. Для развития компании необходим переход от привычного для управленцев уклада работы, при котором, по словам гендиректора, «каждый старательно вспахивает свою грядку», к реальному сотрудничеству, в котором каждый из топ-менеджеров способен выполнять роль как лидера, так и последователя.

После предварительных собеседований с директорами консультанты поняли, что работать над сплоченностью самой по себе, проводить тренинг по командной работе (командообразованию) в чистом виде бессмысленно. Никто из директоров не собирался саботировать совместную работу, все хотели развивать компанию, и все же каждый серьезный шаг тормозился из-за разногласий. Консультанты пришли к выводу: нужно искать объединяющее команду начало в деловых ориентирах компании, помочь директорам, выступая в качестве лидеров, самим ставить перед собой единые цели и задачи. Для этого нужно провести совместный анализ бизнес-ситуации, положения компании на рынке и только затем обратиться к собственно «командной» тематике. Изучение ситуации в компании заняло две недели, сам тренинг — три дня.
В ходе тренинга директоры проанализировали возможные варианты стратегических целей развития компании на три года, наметили вопросы для прояснения и согласования с инвесторами, изучив модели развития рабочих команд, применили их к своей управленческой группе, организационному строительству в подразделениях компании.

В конце месяца представитель инвесторов с удивлением заметил: планерки по понедельникам преобразились, директоры стали заинтересованно слушать друг друга, негативизм и критиканство сменились дополнениями и развитием чужих идей, проявления индивидуального лидерства стали сочетаться с согласованностью действий.

Каким образом?

В данном случае группа менеджеров прошла через процесс изменений, в ходе которого сформировалось общее видение бизнес-ситуации и бизнес-задач, изменилось восприятие друг друга, — говоря управленчески, топ-менеджеры стали командой. Но как получен этот результат? Неужели пришедшим со стороны специалистам удалось за короткое время перевоспитать людей зрелого возраста и с большим опытом? Или к ним применили хитроумные методики зомбирования? Внушили идеологию распределенного лидерства, сплоченной командной работы?..

Разумеется, в тренинге не было ни внушения, ни уловок. Его содержание строилось на известных в мировой бизнес-практике моделях и инструментах стратегического управления, а процесс был продуман консультантами исходя из особенностей управленческого коллектива. Процесс работы был построен технологично: был замысел, сценарий тренинга, рассчитанный ведущими с точностью до 10 минут. И в то же время изменения не были результатом исключительно внешних воздействий, они были получены прежде всего через действия самих участников — директоров компании, основаны на учете их интересов, их потребностей и деловых ориентиров.

Обучение навыкам или работа над задачами?

В данном случае для инвесторов были важны такие результаты, как выработка единых ориентиров для компании и впоследствии эффективное управление ею командой менеджеров, которая для этого должна стать сплоченной. Можно ли рассчитывать на достижение такого результата после проведения краткосрочной (в данном случае трехдневной) тренинговой работы? Каким образом строится процесс работы, чтобы получить такой результат?

Анализ потребностей управленческой команды выявил основную текущую задачу: диалог с инвесторами. Чтобы конструктивно вести диалог, консультанты предложили замысел тренинга — конкурентный анализ рынка, стратегическое позиционирование компании, динамику положения компании в конкурентной среде. После согласования это содержание было проработано на рабочей сессии, затем совместно с гендиректором консультанты провели оценку первых результатов и анализ потребностей управленческой команды для следующего шага.

Таким образом, происходило развитие лидерства не только как индивидуального поведенческого навыка, но и как черты совместной работы — лидерства управленческой команды по отношению к компании.

Пример 2. Содержание тренинга — управление изменениями

После подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии.
Курс сопровождался обследованием корпоративной культуры самой компании, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. Особый интерес вызвали разделы о лидерстве в ходе изменений, типах реакции на перемены, о сопротивлении в процессе перемен.
Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень действий руководителя-лидера по сопровождению и поддержке изменений.
В тренинг были включены и темы, относящиеся к выработке индивидуальных навыков, — такие, как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен.

Работа консультантов в приведенном случае строилась по определенной технологии. Это были особые тренинги, в которых обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно — как это бывает в процессе решения управленческой задачи. Ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Тренинг использовался как поддержка изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинг. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией, будучи лидерами в ходе организационных изменений. Важную роль сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

Секрет действенности тренинга был заложен не в самом по себе обучении навыкам лидерства, а в том, что оно включалось в контекст изменений в организации. Работа над освоением управленческих навыков сочеталась с решением бизнес-задач, в котором участники ставились в инициативную, лидерскую позицию.

Лидерство в контексте управляемых изменений

Традиционно тренинг используется как средство освоения конкретных навыков, развития личных умений, в частности индивидуальных навыков лидерства1 (См: Кларин М.В. Корпоративный тренинг: от А до Я. М.: Дело, 2002.). Если же использовать тренинг в контексте организационного развития, можно включить его более широкие стратегические возможности. Такой подход помогает:
— развивать лидерство не только в пределах индивидуальных действий, но и в рамках работы управленческой команды,
— готовить основы лидерства в действиях компании на рынке (разрабатывать планы конкурентных действий),
— готовить основы лидерства в рамках оперативного менеджмента (например, разрабатывать и осуществлять планы развития персонала),
— закладывать основы лидерства во взаимодействии внутри компании (готовить конструктивный диалог между менеджментом и инвесторами/владельцами),
— проводить управляемые организационные изменения и т.д.

Особые возможности развития лидерства в контексте развития организации связаны с тем, что у лидерства выявляется предметная деловая основа. Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько как оснащение менеджеров знаниями и умениями, но прежде всего как инструмент управляемых изменений в компании. Результатами этих изменений должны стать осязаемые деловые результаты: развитие бизнеса и эффективное управление им со стороны управленческой команды.

Михаил Кларин
доктор педагогических наук, ведущий эксперт Российского института директоров, ведущий научный сотрудник Российской академии образования, партнер группы ТОРР (Тренинги и организационное развитие), www.klarin.ru (Москва)
Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...