Все возрасты покорны. Если умело решать конфликт поколений

"Ведомости" /

Елена Горелова

Когда в ОКБ Сухого стали выдвигать на руководящие должности молодых специалистов и назначать им "молодежные" надбавки к зарплате, среди старых сотрудников начались волнения. Чтобы сгладить конфликт, в компании постарались удовлетворить интересы каждой возрастной группировки. Усилия не пропали даром - противоречия практически сошли на нет, а текучесть кадров снизилась до 6% в год (11% - среди новичков).
Конфликты между молодыми и бывалыми сотрудниками, особенно если первые амбициозны, а последние считают себя гуру в профессии, бывают довольно острыми. С этой проблемой чаще всего сталкиваются на производстве и в наукоемких отраслях, где работают уникальные специалисты и процесс смены старой команды затягивается.

 

 

Что такое конфликт поколений, хорошо знают на заводах, принадлежащих Европейской подшипниковой корпорации (ЕПК) , - Волжском (ВПЗ) , Степногорском (СПЗ) и "Московском подшипнике". Средний возраст персонала - около 50 лет (как и по отрасли в целом) , так что молодым специалистам часто приходится держать удар в противостоянии с сотрудниками, проработавшими здесь 20 - 30 лет. Случается, что в разрешение конфликта поколений приходится вмешиваться топ-менеджерам управляющей компании.

Когда на должность заместителя начальника технологического отдела одного из заводов назначили молодую женщину, которую переманили с конкурирующего производства, рассказывает пресс-секретарь ЕПК Дмитрий Жарников, предполагалось, что через полтора года она заменит своего начальника, который должен был уйти на пенсию. Но этот многоопытный и авторитетный сотрудник чуть не нарушил все планы руководства: перед самым уходом на заслуженный отдых он назначил на свое место коллегу предпенсионного возраста, с которым проработал вместе много лет. Если бы не вмешался генеральный директор, который лично курирует программы адаптации молодых специалистов, ценную сотрудницу потеряли бы, уточняет Жарников. По его словам, она показала себя как талантливый менеджер и технически продвинутый специалист и теперь возглавляет отдел.

В ОКБ Сухого работают 18% молодых специалистов, остальные - сотрудники среднего и пенсионного возраста, рассказал заместитель гендиректора по кадровой политике компании Сергей Ряковский. По его словам, среди конструкторов есть немало 60 - 70-летних, а одному из них 89 лет. Когда несколько лет назад молодые специалисты только начинали вливаться в великовозрастную команду, конфликт поколений был довольно острым. Более работоспособные и динамичные молодые люди ломали все схемы, не менявшиеся здесь десятилетиями. Иные технические подходы, даже умение сделать работу в сжатые сроки и раньше уйти домой - все это раздражало старую гвардию, говорит Ряковский.

Свести поколенческий конфликт на нет, по признанию консультантов, - задача практически невыполнимая, тем более что речь идет о конфликте старого советского мировоззрения и новых рыночных подходов. Но можно снизить его накал. "Причем имеет смысл браться за это лишь в том случае, если персонал довольно уникальный и есть за что бороться", - предупреждает директор консалтинговой компании Human Factors Кирилл Никифорук. По его словам, организационных мер вроде введения четкого регламента и разделения зон ответственности бывает недостаточно. Нужно задействовать мотивирующие программы, учитывающие интересы и новичков, и старой гвардии. В ОКБ Сухого проанализировали и постарались удовлетворить интересы всех возрастных группировок: молодым дали рычаги власти, а "старикам" - признание их опыта, в том числе материальное. "Наставники, обучающие новичков, получают 10% надбавки к зарплате", - говорит Ряковский.

Для сглаживания конфликта отцов и детей в ОКБ Сухого специально начали формировать разновозрастные пары руководителей: заместителями опытных начальников подразделений назначают молодых специалистов. Работа в такой связке помогает не только решить проблему межвозрастных конфликтов, она функционально оправданна. Руководитель занят преимущественно текучкой, а молодой зам обеспечивает техническую и стратегическую поддержку. "Наши самолеты покупают теперь только с компьютерным макетом, - уточняет Ряковский, - а многие старые специалисты не умеют работать с компьютером".

Если люди по-настоящему увлечены работой, конфликты можно гасить за счет этой увлеченности. Для того чтобы специалисты разных регионов и поколений нашли общий язык, в ЕПК проводятся технические советы, на которые регулярно собираются около 100 человек технического персонала со всех трех подшипниковых заводов. Там встречаются, к примеру, главные инженеры, которые практикуют разные подходы в работе, чтобы молодые могли перенять опыт у старших, и наоборот.

Гораздо больше возможностей не сталкивать лбами молодое и старшее поколение у быстро растущих компаний, считает менеджер по персоналу табачной компании ОАО "BAT Ява" Марина Рукавишникова. По ее словам, новые специалисты приходят сюда под новые задачи и им предлагается руководить направлениями, создаваемыми с нуля. Кроме того, здесь действует так называемая программа выпускников, когда молодые люди два года работают в качестве стажеров и к каждому из них прикрепляется наставник, рассказала Рукавишникова. В результате средний возраст специалистов, работающих на фабрике "Ява", за последнее время снизился с 48 до 40 лет.

В молодой кондитерской компании "СладКо", в которую входят ульяновская фабрика "Волжанка", фабрика "Заря" в Казани и екатеринбургское ЗАО "Фирма "Конфи", предпочитают предупреждать конфликт. Например, чтобы сохранить старого сотрудника после прихода нового, его иногда перемещают на другую должность по горизонтали. С недавних пор каждого топ-менеджера с первого дня обязывают решить, кто придет ему на смену, говорит директор по управлению персоналом "СладКо" Ирина Галунина. По ее словам, это правило вскоре распространится и на руководителей среднего звена вплоть до уникальных технологов и кондитеров.

Впрочем, в "СладКо" самыми эффективными считают радикальные меры. В январе этого года на производстве в Екатеринбурге провели крупные сокращения: уволили генерального директора, начальников цехов и других руководителей. Если старый менеджмент тормозит внедрение перемен, приходится с ним расставаться, добавляет Галунина.

Впрочем, ломать стереотипы старшего поколения некоторым компаниям все же удается. Технический персонал ЕПК регулярно бывает на подшипниковых заводах в Восточной Европе (их строили советские специалисты, но они уже более пяти лет находятся в управлении западных корпораций) и воочию может убедиться, как выглядит эффективно работающее производство, говорит Дмитрий Жарников. По его словам, такие поездки лучше любых тренингов мотивируют старых специалистов к переменам. А это сглаживает неизбежный конфликт старого и нового.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...