Wrigley и Dirol взяли 99% российского рынка жевательной резинки

Какой массовый рынок самый консолидированный? Сотовая связь? Газировка? Не угадали: по последним данным «Бизнес Аналитики», на Wrigley и Dirol Cadbury приходится 99,1% российского рынка жевательной резинки. А по доле «Евроцемент» и Сбербанк — дети по сравнению сWrigley, на которую приходится 73,5% рынка емкостью около $0,5 млрд.

По данным «Бизнес Аналитики» за 2005 год, транснационалы впервые оттеснили независимых производителей за психологическую границу в 1% рынка. По оценке агентства, в 2000 году совокупная доля Wrigley и Dirol Cadbury на рынке составляла 94%, сейчас — 99%. Более крупные из независимых производителей были куплены транснационалами: в 2002 году Dirol Cadbury приобрела турецкую Kent Gida, продукцию которой продавала в России испанская Chupa Chups (0,64% рынка на 2000 год). Партнеры даже планировали построить совместное предприятие в Петербурге. А в 2004 году третий по величине игрок компания JoyCo (2,2% рынка в 2002 году) была куплена Wrigley. Остальные производители постепенно теряли долю: турецкая Intergum (брэнд Love is…) снизила продажи с 1,3% в 2000 году до 0,12% в 2005-м, входящая в турецкий холдинг Ulker компания Baycan — с 0,52% до 0,01%, а Perfetti Van Melle — с 0,51% до 0,18%.

Успех без сахара

Доля небольших компаний сократилась почти до статистической погрешности из-за нескольких факторов, говорят эксперты. «Турецкие производители начали уходить с рынка сразу после открытия в стране местных производств (Dandy — в 1997 году, Wrigley — в 1999-м),- вспоминает основатель компании «К-Артель» (российский производитель жвачки) Константин Павлов.- До этого они ввозили дешевую жвачку, часто используя контрабандные пути импорта, а когда в России появились крупные компании, которые стали активно инвестировать в дистрибуцию, мелким компаниям было необходимо отвечать тем же, а на развитие дистрибуции требовались большие инвестиции».

С ним соглашается гендиректор «Бизнес Аналитики» Андрей Стерлин: «У Wrigley и Dirol — эффективные системы дистрибуции, которые они развивали с середины 1990-х, делать аналогичные остальным производителям не имело смысла еще и потому, что у них практически не было сильных брэндов. Пока рынок был пустой и на нем не было серьезных игроков, в России продавался колоссальный ассортимент детской жвачки главным образом турецкого происхождения, в целом низкого качества, который попадал на рыноксомнительными путями».

Однако построение сети дистрибуции в России далось непросто и лидерам рынка.

В 2004 году в интервью журналу «Секрет фирмы» прежний гендиректор Dirol Cadbury Эрик Сандберг говорил, что бизнес компании в течение девяти лет был убыточным. Генеральный управляющий по России Wrigley Максим Гришаков вспоминает, что в 1990-е годы оба крупных игрока российского рынка жевательной резинки работали в убыток, активно инвестируя в дистрибуцию, мерчендайзинг и торговое оборудование. По его словам, в этот период продукция небольших компаний нередко «жила» в чужих диспенсерах, а сейчас благодаря мерчендайзинговой активности компаний это стало невозможно.

«Инвестиции тех лет теперь работают на нас»,- доволен Гришаков.

Жевательный сериал

Еще один важный элемент в завоевании рынка транснационалами — рекламные бюджеты. Раньше лидеры рынка тратили на рекламу больше. По словам Максима Гришакова, в 2000 году категория «жевательная резинка» была в России четвертой по объемам рекламы, сейчас — уже 12-я. Гендиректор Dirol Cadbury Гэри Собел в недавнем интервью «Бизнесу» указывал, что в большинстве западных стран эта категория по объему рекламы «не занимает и девяностой позиции».

До недавнего времени Wrigley традиционно вкладывала в рекламу больше конкурентов: по данным агентства RPRG, в 2002 году разница была почти двукратной. Результат для товара импульсного спроса был предсказуем: с 2000 года доля Wrigley выросла с 49% до 73,5%, Dirol — упала с 45,2% до 25,6%. Максим Гришаков говорит, что оторваться от конкурента Wrigley удалось благодаря «грамотной рекламной политике и построению сбалансированного портфеля брэндов». «Отличие наших рекламных кампаний от конкурента было в том, что мы не локализовали международные ролики, а делали локальные.

Кроме того, мы ставили на последовательные рекламные кампании с неизменными слоганами — «Стоматологи рекомендуют Orbit», сейчас запустили рекламную кампанию в поддержку новых ароматов Orbit — «Вкусно, совсем как Orbit», а с 2004 года Eclipse продвигается под лозунгом «Уверен в дыхании — уверен в себе“».

Повторяемость и похожесть роликов — две основы для удачного продвижения брэнда, соглашается владелец рекламного агентства Amlinsky Андрей Амлинский. «Слоган«Не тормози — сникерсни» существует уже не один год в разных вариантах, ковбои Marlboro скачут на лошадях десятилетия. В этом ключе Wrigley хоть и выглядит консервативным, но с точки зрения продвижения поступает более грамотно — слоганы «застревают» в мозгу потребителя, а Dirol потратил много времени на метания и поиски рекламных решений, что в итоге не оправдалось»,- рассуждает Амлинский.

Теперь и Dirol взял на вооружение стратегию Wrigley, запустив кампанию с подружками-подушками. Гэри Собел в интервью «Бизнесу» отмечал, что новая рекламная кампания способствовала остановке падения рыночной доли компании, а за последние три месяца 2005 года, по его данным, «рыночная доля Dirol выросла до 29,3% в физическом и 28,8% в стоимостном выражении».

Данные розничного мониторинга Wrigley последних 18 месяцев показывают, что доли рынка обеих компаний растут, не претерпевая серьезных изменений, признает Максим Гришаков. «И мы, и Dirol своим агрессивным поведением на рынке способствуем увеличению рынка в целом, до сих пор рынок растет очень динамично — 10—20% в год»,- говорит он. «Бизнес Аналитика» дает еще большие цифры: в 2004 году рост составил приблизительно 30%, в 2005-м — около 20%.

Пузырь на продажу

Впрочем, эксперты говорят, что и у независимых компаний есть шанс остаться на рынке. Константин Павлов считает, что на рынке останутся те игроки, кто успел обзавестись собственным производством в России. «Контролировать 100% рынка невозможно, кроме того, Wrigley и Dirol давно сосредоточились на конкуренции друг с другом. У мелких компаний есть возможность развивать свои ниши, свои сети сбыта, способы продвижения товара, такие, которые крупные компании из-за своего масштаба не будут разрабатывать»,- оптимистичен Павлов. С ним соглашается замгендиректора сети «12 месяцев» Октам Алихумов: «Мелкие игроки более креативны: они придумывают надувные жвачки, вкладывают в обертки необычные призы или наклейки, развивают свои ниши. А крупные действуют по-другому: выкупают места в прикассовых зонах, требуя, чтобы на них находилась только их продукция».

По оценкам «Бизнеса», место в прикассовой зоне крупной розничной сети стоит производителю до 50% оборота в каждой торговой точке. «Наша мерчендайзинговая команда очень активно работает над избежанием out of stock в точках продаж, а также поиском новых каналов сбыта: любые точки, продающие продукты, нам интересны»,- признает Максим Гришаков.

Октам Алихумов уверен: мелкие компании, успешно развив свою нишу, могут рассчитывать на продажу своего бизнеса транснационалам. А Константин Павлов отмечает, что и при развитой дистрибуции лидеров рынка в стране остаются регионы, которые не полностью «покрыты» транснационалами. «Там и стоит работать небольшим компаниям, увеличивая свои обороты»,- уверен он. Впрочем, по его оценкам, новые приобретения Dirol и Wrigley на российском рынке произойдут не слишком скоро — мелким игрокам потребуется несколько лет, чтобы подрасти до заметных размеров.

«Мы ведем неактивные переговоры с одним из лидеров еще с начала 1990-х, но пока ни мы, ни они не слишком заинтересованы в сделке»,- признается Павлов.

Впрочем, Андрей Стерлин сомневается, что у небольших игроков есть будущее на рынке: «Турецкие производители после прихода Dandy и Wrigley пытались закрепиться в сегменте детской жвачки, которая составляет около 15—20% рынка, однако Wrigley начала продавать «Orbit для детей» и Hubba Bubba, тем самым не оставив остальным шанса».