Компании не способны оценить вклад своих сотрудников в создание корпоративной ценности

Если бы компании управляли своими финансовыми активами так же небрежно и безрассудно, как они часто поступают с человеческим капиталом, акционеры, аудиторы и регулирующие органы уже давно прижали бы их к ногтю за неэффективное использование средств. И, несмотря на то, что тезис о людях как решающем факторе успеха любой организации уже давно никем не ставится под сомнение, многие компании по-прежнему не способны ни оценить вклад своих сотрудников в создание корпоративной ценности, ни управлять им.

По мнению авторов статьи, на пути развития стратегических подходов к привлечению, развитию и раскрытию талантов лежат два существенных препятствия. Во-первых, многие менеджеры неохотно идут на деление людей на категории из боязни возникновения корпоративной элиты.

 

 

Во-вторых, HR-департаменты, как правило, классифицируют людей согласно их функциональным обязанностям или бизнес-направлениям, а не по тому, насколько существенна их роль для организации. Таким образом, попыток разделить людей в соответствии с их ценностью для бизнеса в обход функций и бизнес-единиц практически не предпринимается.

Авторы убеждены, что современный бизнес нуждается в гораздо более глубоком понимании стратегической ценности своих сотрудников, поскольку это критично для успеха компании на глобальном рынке. Будущий рост и конкурентоспособность компании более, чем когда бы то ни было, зависят от привлечения квалифицированных кадров — все более дефицитного ресурса — и поддержки их эффективной совместной работы внутри организации. В этом отношении корпорации подобны театральным труппам: их успех зависит от согласованности действий и хорошего исполнения каждым человеком его роли — независимо от того, главная она или второстепенная, сценическая или закулисная.

Тогда, если аналогию с театром мы принимаем за точку отсчета, стратегический подход к управлению ценностью сотрудников, прежде всего, требует определения ролей, которые должны быть «сыграны» на корпоративной «сцене». Этот шаг предполагает систематизацию (таксономию) рабочих мест внутри корпорации согласно задачам для каждого из них и, соответственно, набору навыков, требующихся для их выполнения. Эта систематизация не привязана к людям, занимающим те или иные позиции, и носит постоянный характер для всех направлений бизнеса, стран и функциональных подразделений. То есть управление талантами начинается с четкого представления о том, что должен знать и уметь и с какими задачами справляться человек, занимающий вот именно эту конкретную должность в организации. Например, банковский служащий должен быть способен к простым операциям и быть вежливым; шеф-повар должен хорошо готовить, и в то же время быть лидером команды; а работник на производстве должен выполнять ряд технических задач в соответствии со стандартами качества ISO.

А далее менеджменту предстоит четко определить, насколько каждая из ролей критична для способности компании создавать ценность для потребителей и акционеров. Возвращаясь к аналогии с миром кулис, можно сказать, что это процесс распределения главных и характерных ролей.

Определенные позиции имеют более высокий ценностный эффект для организации, поэтому существует значительный риск для экономической эффективности или репутации компании, если задачи, стоящие перед людьми на этих должностях, недостаточно хорошо выполняются. В некоторых случаях (но не всегда) эти позиции заслуживают более высоких вознаграждений. Другие роли привносят более значительный стоимостный эффект (cost impact), поэтому для талантливого их «исполнения» требуются хорошее обучение, развитие и наличие довольно сложных навыков. Эти позиции практически всегда удостаиваются самых высоких компенсаций в организации.

На этом фундаменте авторы статьи предлагают классификацию ролей в организации по четырем основным категориям, каждая из которых требует различных подходов к управлению талантами.

- Творцы (Creators). Они разрабатывают и внедряют уникальное ценностное предложение или бизнес-модель компании. Как правило, это команда топ-менеджеров (но в некоторых индустриях таковыми должны быть и люди, занимающие некоторые другие позиции, — например, в модных домах под категорию творцов попадают креативный директор и главный дизайнер). Это редкий ресурс, обладающий навыками, для приобретения которых требуется весьма длительное время, а для развития и удержания — значительные расходы.

- Посланники (Ambassadors). Являют собой публичное лицо компании и отвечают за потребительский опыт. Это, например, кассиры в супермаркетах и представители технической службы поддержки клиентов. В подавляющем большинстве случаев эта категория работников легко заменяема, а их навыки не предполагают существенных затрат, однако если эти люди плохо делают свою работу, весь бизнес несет огромные потери.

- Мастера своего дела (Craft Masters). Они обеспечивают качество, своевременность и эффективность затрат, то есть основные составляющие безупречного исполнения стратегии бизнеса. Это инженеры в высокотехнологичных компаниях, создатели ароматов в парфюмерной промышленности и аудиторы в аудиторских фирмах.

- Движущая сила (Drivers). Они поддерживают само движение бизнеса. Это операторы конвейерных лент и административные работники. Несмотря на то, что их роль не является решающей для успеха предприятия, а нанять их не составляет особого труда, в большинстве компаний они представляют собой существенную часть человеческого капитала, и неграмотное управление этой группой персонала грозит организации операционными сбоями или проблемами качества.

В системе, предложенной авторами, различия между четырьмя категориями выражены в понятиях ценности таланта, то есть в таких атрибутах, как знания, опыт, навыки и личные способности взаимодействия, а не в терминах организационной структуры (таких, как бизнес-единицы) или HR-менеджмента (возраст, образование, стаж работы или компенсация).

Основные управленческие процессы, связанные с работой с людьми, — привлечение, развитие и обучение, премирование, удержание и увольнение — на понятийном уровне одинаковы для всех четырех категорий сотрудников. Однако, поскольку каждый сегмент отличается по степени своей критичности для успеха всей организации, практические инструменты, используемые в этих процессах, также будут разниться между собой. Рассмотрим, например, привлечение талантов. В соответствии с бизнес-моделью компании и ее операционными планами процесс найма и обучения сотрудников, относящихся к категориям Творцов и Посланников, обычно является частью постоянной корпоративной практики. Однако очень часто Мастера и Drivers, а иногда даже и Творцы, структурно (хотя и не организационно) в гораздо меньшей степени интегрированы в компанию. Нередко они приходят в организацию на временной основе, работают на аутсорсинге или привлечены в качестве независимых консультантов.

После того, как «правильные» люди подобраны на «правильные» роли, необходимо грамотно выстроить процесс управления каждой категорией. Возьмем пример тренинговой компании и двух ее сотрудников — Анну и Алексея. Анна является высококлассным профессионалом, и ее работа практически всегда успешна, поэтому она относится к категории Мастеров своего дела. Но Алексей более креативен, перед ним стоят задачи не только обучения персонала, но и разработка и развитие обучающих материалов. В компанию он пришел через рекрутинговое агентство, его компенсация выше, чем у Анны, и от выполнения поставленных перед ним задач зависит увеличение доли компании на рынке. Он относится к группе Творцов. То есть два сотрудника номинально занимают одинаковые позиции и, в общем, делают одну и ту же работу. Но они принадлежат к категориям с разной степенью критичности для успеха бизнеса, поэтому существуют отличия в управлении их зарплатами, оценкой работы и продвижением.

Разумеется, подобные подходы к управлению талантами предполагают определенные риски для менеджмента, а также необходимость постоянного балансирования между различными категориями сотрудников. Однако авторы напоминают, что именно это каждый менеджер уже делает — или должен делать — каждый день. Но не только неэффективный менеджмент может создать преграды для переосмысления ценности талантов в компании. Нередко сами правила и процедуры, установленные в организации, препятствуют сегментации и выступают той силой, которая только способствует усредненному обращению с индивидуальными ролями. В результате компания не имеет возможности определить ценность каждого своего сотрудника, а значит и шансов успешно конкурировать на глобальном рынке.