Роберт Миттельштэдт
Корпоративные стратегии бывают самые разные. У каждого генерального директора - своя. И это понятно. Акционеры, инвесторы, аналитики - все хотят видеть четкий план действий, а не просто описание деятельности компании.
Однако часто оказывается так, что сотрудники, особенно те, кто находится внизу иерархической лестницы, не в состоянии проследить связь между корпоративной стратегией и своими текущими обязанностями.
В таких ситуациях генеральные директора реагируют резко: "Им сто раз объясняли - пора бы уже понять! ".
На самом же деле по-настоящему эффективных стратегий, которые выделяли бы компанию из числа конкурентов и создавали дополнительную стоимость, мало. Менеджеры тратят много усилий на выявление новых возможностей, новых конкурентных преимуществ и на поиски ресурсов, которые позволили бы эту стратегию реализовать. Но забывают, что решающее значение имеют сфокусированность стратегии и ее исполнение на всех уровнях компании.
Например, стратегия американской компании Wal-Mart при всей своей простоте исключительно эффективна. Ее конкурент K-Mart не сумел реализовать свою стратегию и обанкротился. В авиакомпаниях Ryanair и Southwest модели бизнеса также предельно просты и осуществляются весьма эффективно.
Попытки конкурентов осуществлять более одной стратегической линии в рамках одной корпоративной структуры, как правило, завершаются неудачей. Не потому, что идеи плохи, а потому, что сотрудники начинают путать приоритеты, отчего страдает реализация планов.
На самом деле можно сделать так, чтобы каждый сотрудник проникся корпоративной стратегией, но для этого менеджерам следует немного ослабить контроль за работой нижестоящих сотрудников. Как говорил один из гуру менеджмента - Кенвин Смит, "чтобы получить власть, откажитесь от управления".
Профессор имел в виду, что менеджеры должны ставить подчиненных в такие ситуации, когда у них, у подчиненных, есть и заинтересованность, и определенная свобода действий. Иными словами, каждый сотрудник получает больше свободы в определении, каким образом он может выстраивать свою повседневную деятельность в соответствии с корпоративной стратегией.
При этом излагать сотрудникам стратегию корпорации следует так, чтобы каждый понял, каким образом она касается именно его. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести руководитель, он сам задастся вопросом, что и как он может сделать со своей стороны для достижения общей цели.
Проблемы возникают в том случае, если сотрудник не видит, как общая стратегия компании связана с его деятельностью или когда он не располагает достаточной свободой действий. Кроме того, вряд ли можно ожидать эффективной поддержки со стороны подчиненного, который не верит в правильность поставленных задач.
"Когда 32 года назад мы начали летать, - вспоминает Коллин Барретт, президент компании Southwest Airlines, - мы поставили перед собой цель сделать путешествие по воздуху доступным для всех американцев". В те годы билеты на самолет стоили дорого и были по карману далеко не каждому.
По сей день персонал компании работает так, чтобы поддерживать стратегию снижения расходов, что, в свою очередь, помогает удерживать на низком уровне цены на билеты. При этом многое зависит от личных усилий каждого сотрудника.
Например, пилоты этой линии при необходимости помогают грузчикам, стюардессы могут помочь убрать салон - в экстремальных случаях сотрудники компании не отказываются от подобных заданий, ссылаясь на то, что это не входит в круг их обязанностей. Конечно, определенные границы существуют. Однако именно благодаря сочетанию гибкости и дисциплины компания Southwest стала наиболее эффективной среди авиалиний ее класса.
Опытные руководители используют несколько испытанных приемов, которые помогают сделать стратегию жизненной, позволяют сотрудникам запомнить ее основные моменты и увязать ее с собственной деятельностью.
Прежде всего, компенсация. Этот способ эффективнее всего работает в отношении исполнителей низшего звена, где связь между исполнением и заработком прослеживается особенно четко. Например, в Continental Airlines сумели существенно повысить уровень обслуживания и удовлетворенности клиентов, когда стали предоставлять экипажам самолетов бонусы по результатам оценки этих показателей.
Ключевые моменты стратегии должны быть сформулированы по возможности лаконично и наглядно. Например, "правило 3В" - все знают своих клиентов, все стремятся повысить качество, все стараются продать. Смысл такого лозунга ясен: все сотрудники компании должны стремиться предоставлять услуги на таком уровне, который поможет им завоевать расположение клиентов, которые, в свою очередь, будут возвращаться, чтобы вновь купить товар именно в этой компании.
Существенной частью культуры человечества является устный фольклор, возникший задолго до появления письменности. В нашей памяти до сих пор живы истории, которые рассказывали нам в детстве наши родители.
Корпоративный фольклор тоже можно использовать для того, чтобы помочь сотрудникам усвоить и запомнить принципы, которыми руководствуется компания. Речь может идти и об обслуживании клиентов, и о разумном риске, и об остроумных решениях в области разработки новых продуктов.
Американская фармацевтическая компания Merck разработала лекарство для лечения тяжелой тропической болезни под названием "речная слепота", которой болеют в Африке и Южной Америке. Правда, от него пришлось отказаться, поскольку это лекарство оказалось для местного населения слишком дорогим. Тем не менее молодым сотрудникам Merck рассказывают эту историю, которая стала наглядной иллюстрацией корпоративной культуры этой компании.
"Оживить" стратегию, написанную на бумаге, труднее в диверсифицированных компаниях, работающих в разных сегментах рынка. В таких случаях руководство, как правило, начинает с формулирования целей компании. Например, на сайте Unilever говорится: "Наша цель в компании Unilever - удовлетворять каждодневные потребности людей, где бы они ни находились, предвосхищать устремления наших клиентов и реагировать творчески и конкурентно, запуская на рынок брэнды, способствующие повышению качества жизни".
Чтобы стратегией прониклись сотрудники базового уровня, ее придется адаптировать таким образом, чтобы сформулированные цели компании были доступны на всех уровнях корпоративной иерархии. В крупных компаниях заявление о целях задает общий контекст, в котором менеджеры нижележащих уровней будут разрабатывать более детализированные планы для собственных подразделений.
На самом деле практически каждому сотруднику свойственно стремление принести пользу компании и внести посильный вклад в общее дело. Таким образом, у руководителей любого уровня есть возможность обеспечить и эффективно реализовать стратегию компании. Для этого им стоит попробовать простой, но испытанный метод: использовать доходчивые примеры, корпоративный фольклор и яркие формулировки. (FT, 19. 08. 2003, Екатерина Кудашкина).
Автор - заместитель декана по образованию руководителей компаний в Wharton School при Пенсильванском университете
Статья получена: Клерк.Ру
Противовирусные препараты: за и против
Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией
Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства
Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан
Как выбрать блеск для губ
Чего боятся мужчины
Как побороть страх перед неизвестностью
Газон на участке своими руками
Как правильно стирать шторы
Как просто бросить курить
- 2722 -
