Столкновение цивилизаций

SmartMoney /

Верх и низ поменялись местами. Президент российского банка «ДжиИ Мани» Ричард Гаскин всю смену проработал в отделении на проспекте Мира, принимая и распределяя поток клиентов по специалистам. Президентом в тот день работали две группы рядовых сотрудников. Операционисты, кассиры, сейлзы сообща решали стратегические задачи за своего CEO.

Наталия Биянова

20 сентября в банке проходил обычный тренинг со сменой ролей.

 

 

Сложно представить себе Дмитрия Левина из «Русского стандарта» или Евгения Бернштама из ХКФ Банка в роли диспетчера или операциониста call-центра. Но Гаскин считает «хождение в народ» одним из проявлений корпоративной культуры GE. Год назад, в октябре 2006-го, после почти двух лет работы GE Consumer Finance в России, менеджмент ДельтаБанка решил, что качество обслуживания доросло до стандартов GE и банк заслужил право на переименование. После ребрендинга бывшее детище фонда Delta Capital превратилось в ДжиИ Мани Банк. Вот только за три года встраивания в глобальную корпорацию банк заметно отстал от конкурентов. Стоило ли так долго запрягать?

УДАР НА $100 МЛН

Одно из шести основных подразделений глобальной корпорации GE, GE Consumer Finance, в ноябре 2004 г. купило ДельтаБанк за $100 млн, или 4,3 капитала. Это был рекорд: российские банки тогда еще никто так высоко не оценивал.

Увидев, что GE, не скупясь, платит за вход на рынок, российские банкиры напряглись. Резонно было предположить, что, обладая доступом к дешевым западным деньгам, новый игрок уронит ставки и отвоюет внушительную долю рынка. Этого не произошло.

На конец 2004 г. ДельтаБанк занимал, по данным «Интерфакс-ЦЭА», 10% рынка кредитных карт — наравне с группой ОВК и Альфа-банком. У «Русского стандарта» было 60%. Сейчас лидеры делят «карточный» рынок так: впереди с огромным отрывом «Русский стандарт» (75%), за ним — «Хоум Кредит» (12%) и Росбанк (3%). По оценкам конкурентов, GE Money Bank (банк не раскрывает объем эмиссии своих карт) в самом оптимистичном варианте контролирует менее 2% «карточного» рынка.

В целом на рынке кредитования физических лиц (с учетом кредита наличными и ипотеки, которыми GE Money пополнил свою линейку) доля GE Money — около 0,3%. Это втрое меньше, чем доля GE на глобальном рынке потребительского кредитования (около 1%, по оценкам самой компании).

Стартовые позиции ДельтаБанка позволяли GE рассчитывать на куда больший кусок пирога. «Сначала мы опасались, что они попытаются захватить рынок за счет низких ставок, — говорит замдиректора департамента розничного кредитования Росбанка Дмитрий Вечканов. — Но сегодня мы не рассматриваем GE Money как существенную угрозу нашему бизнесу». Не причисляет его к основным конкурентам и ХКФ Банк. «Новые акционеры пришли в тот момент, когда рынок бурно рос и, чтобы просто сохранить позиции, нужно было двигаться быстро. А они начали менять команду, тестировать новые подходы. И в результате просто выпали из рынка», — говорит зампред правления ХКФ Банка Владимир Гасяк.

ПЕРЕЗАГРУЗКА

В июле 2005 г. Эльман Мехтиев, который никогда раньше не занимался банковским бизнесом, во главе десанта из GE высадился в ДельтаБанке. Недостаток отраслевого опыта должны были компенсировать навыки работы в GE. В корпорацию Мехтиев пришел в 1998 г., сделал карьеру в подразделении GE Medical Systems, но на новый проект напросился сам: «Мне нравится каждый раз решать новые задачи». Руководство пообещало ему всяческую помощь, в том числе специалистами. И не обмануло — например, налаживать систему безопасности в русской «дочке» GE Money помогал человек, который когда-то охранял одного из американских президентов.

Главной проблемой была разница корпоративных культур. «Здесь был так называемый централизованный микроменеджмент», — рассказывает Мехтиев. Сотрудники со всеми своими проблемами бежали на самый верх. Босс принимал решение и спускал его вниз по инстанциям. Если решение не сработало, сотрудники снова бегут к боссу, и все повторяется по новой. «Теперь люди приходят к руководству не только с проблемой, но и с ее решением, — гордится Мехтиев. — Нам удалось разбудить социальную инициативу».

Чтобы сподвигнуть массы на творчество, Гаскин сразу же выделил час в неделю специально для того, чтобы любой сотрудник мог поговорить с ним о своих проблемах. С экс-президентом банка Александром Григорьевым, которого бывшие подчиненные характеризуют как «авторитарного менеджера, на котором в банке держалось все», такого быть не могло.

Впрочем, и с Гаскиным общаться по душам захотели далеко не все. «У многих возникает языковой барьер, а общаться через переводчика не каждый способен, — говорит бывший “дельтовец” Алексей Успенский. — Плюс разница в менталитете: рядовой российский сотрудник слабо себе представляет, о чем можно поговорить с президентом».

Инициатива снизу и регулярные откровенные обсуждения актуальных проблем — столпы корпоративной культуры GE, которую внедрил восьмой по счету глава корпорации Джек Уэлч, в 2001 г. передавший бразды правления Джеффу Иммельту. Именно при Уэлче корпорация ввела во всех своих подразделениях систему контроля качества «Шесть сигм», позволяющую свести к минимуму отклонения от принятых в GE стандартов (3,4 случая брака на 1 млн единиц продукции).

ЛИДЕРЫ И ПРОЦЕССЫ

Мехтиев — сертифицированный Six Sigma Black Belt. Обладание «черным поясом» превращает его в ключевого проводника перемен в компании, где внедряются «сигмы». Его путь из производства медицинского оборудования в банковский бизнес — идеальная карьера по меркам GE. Сотрудник, засидевшийся на одном месте, рискует потерять шансы на карьерный рост.

«Чтобы сделать карьеру в GE, нужно постоянно стремиться к росту профессионализма, — объясняет Успенский. — Надо уметь работать в команде. И еще — быть на виду: постоянно проявлять инициативу». Далеко не всем новые правила игры оказались по вкусу. Через три года после прихода GE из старой команды осталось, по оценке Успенского, около 10% менеджеров. «У новых акционеров, видимо, была установка поменять весь топ-уровень григорьевской команды и ту часть среднего менеджмента, которая оказалась недостаточно инициативна и лояльна к переменам», — говорит Успенский.

Сам Успенский ушел в январе 2007-го: в «ДжиИ» он был менеджером проектов департамента ипотечного кредитования, а стал зампредом Русского ипотечного банка. В GE такой скачок по карьерной лестнице был невозможен, считает он: «На топовые позиции набираются люди либо из других подразделений GE, либо топ-менеджеры крупных российских банков и аудиторских компаний».

Впрочем, менеджерам среднего звена GE дает хорошие возможности для профессионального роста, признает Успенский. Новая команда первым делом организовала для всех подразделений, начиная от сейлзов и заканчивая бэк-офисом, обучающие семинары, на которых можно было перенять опыт аналогичных подразделений GE Money в других странах.

Одними тренингами и уроками дело не ограничилось. «На момент покупки ДельтаБанк был самым понятным для нас банком в России, — констатирует Гаскин. — Но все равно многое делалось здесь на “ручном уровне”. Мы произвели большие инвестиции в IT-системы, автоматизацию, тестирование, свели до минимума ручное вмешательство». Многие процессы удалось серьезно оптимизировать. Когда ДельтаБанк только начал выпускать карты Visa Instant, выдачей одной карты занималось до семи человек, приводит пример Мехтиев. «Мы добились того, что выдавать продукт может один, максимум два человека, — рассказывает обладатель “черного пояса”. — А как только сокращаются расходы, сразу уменьшается стоимость карты».

НЕСБЫВШИЕСЯ НАДЕЖДЫ

«Когда принималось решение о продаже ДельтаБанка, мы рассчитывали на то, что у GE Capital гигантские дешевые финансовые ресурсы. Это должно было дать нам конкурентные преимущества для роста значительно быстрее рынка», — рассказывает Григорьев, с 2005 г. гендиректор «Ингосстраха».

Гаскин отдает должное заслугам Григорьева. «Дельту» стоило покупать ради одной Visa Instant — моментальных кредитных карт, выпуск которых наладила прежняя команда, говорит Мехтиев. Идея использовать Visa Instant как кредитную карту (во всем мире она дебетовая) пришла в голову Джеймсу Куку, вице-президенту DeltaCapital. «До нас лицензию на этот продукт Visa дала только одному банку в Мексике», — вспоминает Григорьев. Россиянин, заполнив минимальное количество документов, мог за 20 минут получить карту с открытым лимитом. Карта распространялась прямо в торговых центрах и розничных сетях. «Нас реально впечатлила Visa Instant — ее можно было выдавать практически по всей стране, — говорит Гаскин. — Мы поняли, что с этой отправной точки мы можем хорошо развиваться и наращивать кредитный портфель».

Реальность оказалась сложнее. Сначала из банка ушел Григорьев, недовольный сокращением своих полномочий. А новой команде пришлось корректировать планы развития. «По первоначальному плану 2005 г. мы должны были закончить с активами $370 млн, 2006-й — c $700-750 млн и 2007-й — с более чем $1 млрд», — говорит Григорьев. В действительности активы GE Money перевалили за отметку $300 млн только в середине этого года (в сентябре — $400 млн). Не исключено, что план на конец года ($600 млн) снова придется корректировать.

Трудности у новых владельцев возникли с самого начала. Крупнейшие партнеры-ритейлеры — IKEA, «М.видео», «Мир» — заморозили совместные программы. «Ритейлеры с воодушевлением встретили приход такого игрока. Но они требовательны к качеству — им надо, чтобы не было очередей, чтобы карта действительно за 20 минут выдавалась, — вспоминает Григорьев. — Новая команда не смогла этого обеспечить». К тому времени, когда у GE Money появились новые партнеры (OBI, «Рамстор», «Мега», «Перекресток», «Связной»), банк и вовсе перестал делать ставку на экспресс-карту, запустив кредит наличными, а этим летом — ипотеку. «Сегодня соотношение входящих потоков платежей по кредиту наличными и картам равно 50:50. А через год ипотека будет занимать в портфеле треть», — прогнозирует Гаскин.

Почему сместились акценты? Для новых акционеров важен не рост сам по себе, а эффективность. Они не готовы рисковать, как ДельтаБанк, который строился в расчете на продажу стратегическому инвестору. «Раньше с ДельтаБанком у нас было сильное пересечение, а сейчас они переориентируются на prime-сегмент, — говорит Гасяк из ХКФБ. — Но у них не хватает гибкости: сегмент первоклассных заемщиков требует большей оперативности, гибкости, уровня обслуживания. А это пока у GE Money не отлажено».

В ипотеке у GE Money будет больше перспектив, чем на высокорисковом рынке экспресс-кредитования, уверен бывший CFO банка Андрей Ларкин, который по приглашению Alfa Capital Partners сам создает ипотечный банк на продажу. «Ипотека — это работа с prime-сегментом, что более близко GE, — отмечает Ларкин. — Экспресс-кредитование — рискованный сегмент, к тому же оно требует гораздо более разветвленной территориальной сети».

Григорьев продолжает думать, что GE плохо распорядился его детищем. Команда GE, напротив, настаивает, что все идет по плану — лучше меньше, да лучше. В подтверждение своей правоты они могут с чистой совестью привести данные за первое полугодие: за шесть месяцев банк заработал 975 млн руб. и стал самым рентабельным из российских розничных банков. Без помощи извне не обошлось (две трети пассивов GE Money Bank — это недорогой депозит, размещенный на его счетах материнской структурой), но кто сказал, что так делать нельзя? В конце концов, Григорьев с самого начала рассчитывал на то, что ресурсы GE Capital будут важным конкурентным преимуществом его банка.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...