Еще не владелец

Николай Сычёв
/redir.php?url=sbbc.ru%2F%3C%2Fa%3E%3C%2Fp%3E

Для того чтобы полностью контролировать бизнес, недостаточно быть просто собственником. Необходимо выполнять еще и другие функции, которые превращают собственника в полноценного владельца.

Не так давно мы стали свидетелями громких банкротств известных мировых гигантов Enron и WordCom. При этом вскрылось, что менеджеры этих компаний очень творчески подходили к бухгалтерскому учету, показывая, мягко говоря, искаженные данные в своей финансовой отчетности. Акционеры были уверены, что дела идут превосходно.

 

 

На самом же деле все обстояло совсем иначе. Спрашивается, как такое могло произойти в условиях развитой системы корпоративного управления? Одна из причин кроется в распределении ролей собственника и владельца.

Акционеры этих публичных компаний являлись собственниками ценных бумаг. То есть отдали свои деньги и приобрели взамен право собственности – акции. Однако это не помогло им даже получать достоверную информацию о работе фирме, не говоря уж о возможности остановить «художественную деятельность» менеджеров. Последние распоряжались деньгами как хотели, а акционерам выдавали фальшивые отчеты о своей работе. Кроме того, поскольку со стороны дела у этих фирм шли весьма успешно, что благотворно сказывалось на биржевом курсе акций, менеджеры получали огромные вознаграждение в виде бонусов и опционов. Иными словами, менеджеры оказались владельцами и бизнеса и денег акционеров.

В один прекрасный момент дело завершилось громкими скандалами. Но сколько более мелких фирм заканчивало точно так же, только тихо, без лишнего шума? Вероятно, акционеры или собственники этих фирм даже не поняли истинных причин крушения. И вполне возможно, немалое количество фирм в ближайшее время обанкротятся на том же основании. Итак, быть собственником - далеко не достаточное условие, чтобы чувствовать себя уверенно за судьбу бизнеса и вложенные в него средства.

Другой пример. В своих книгах известный маркетолог Джек Траут часто упоминает корпорацию General Motors (например, в совместном со Стивом Ривкиным издании «Дифференцируйся или умирай»). Когда-то эта корпорация имела пять строго дифференцированных марок автомобилей, которым принадлежало 50% рынка США. Но менеджеры компании так стремились к росту, что разные подразделения компании стали гнаться за одними и теми же потребителями. В итоге автомобили различных торговых марок стали похожими друг на друга, да и цены на них отличались уже незначительно. General Motors стала терять рынок, что привело к необходимости срочно выправлять положение. В значительной степени и здесь ключевую роль играл менеджмент компании.

Как и в предыдущем случае, мы сталкиваемся с творческой работой менеджеров, которые, решая свои текущие проблемы (получение премий и хороших записей в карьерный лист) ухудшают состояние бизнеса. А собственники - акционеры опять остаются не удел. И опять заметим, что такая ситуация стала заметной благодаря большим размерам корпорации General Motors. А сколько более мелких фирм просто тихо сошли со сцены по аналогичным причинам.

Эти примеры (и масса других, не менее ярких) демонстрируют известную слабость в позиции собственника и значимость ее усиления для обеспечения успешного надзора над бизнесом. Ведь чтобы стать полновесным владельцем, необходимо контролировать три важнейшие зоны - идеи, собственность и деятельность. То есть акции, имущество, юридические лица, деньги и торговые марки - все это еще не бизнес. Чтобы все эти элементы превратились в бизнес, нужно организовать соответствующую деятельность.

Нередко менеджеры, непосредственно занятые функционированием компании, начинают претендовать на частичное владение ею. Например, некоторые из них вынашивают честолюбивые карьерные планы и рассматривают текущий бизнес как возможность заработать хорошую запись в свое резюме, а для этого решаются на смелые новаторские эксперименты. Что зачастую идет вразрез со стратегическими интересами бизнеса. Наконец, возможность получить финансовое вознаграждение за достигнутые тактические результаты или выполнение серьезных проектов также влияет на вектор активности менеджмента.

Бизнес всегда строится на основе некоторых базовых идей. К примеру, на концепции брэндов или маркетинговой политике. Так вот, эти идеи могут произвольно изменяться менеджерами в угоду их текущим интересам. Перечитайте книги Джека Траута; в них вы найдете массу примеров маркетинговых провалов, допущенных мировыми гигантами из-за стремления сотрудников удовлетворить свои деловые и творческие амбиции. Таким образом, контроль идей становится одной из важнейших областей владельческого контроля бизнеса.

Разумеется, грамотная работа менеджмента позволяет многим компаниям добиваться значительных успехов, и нет смысла считать менеджеров этакими «врагами бизнеса». Речь о другом: эффективность менеджеров во многом зависит от владельца, который должен гармонично увязать их работу, используя имеющиеся в его распоряжении рычаги управления. Наконец, именно владелец обуславливает успех и менеджеров, и всего бизнеса.

В идеальной ситуации владелец выполняет свои функции по владельческому контролю бизнеса, сохраняя (и своевременно обновляя) его основополагающие идеи и принципы. В свою очередь, менеджеры эффективно реализуют свои задачи в установленных владельцем рамках и имеют возможность для творческого и делового развития. Но для того чтобы реализовать этот идеал на практике, собственник должен контролировать не только собственность, но и базовые идеи бизнеса и ключевые параметры.

Об авторе. Николай Сычёв — независимый бизнес–консультант по владельческому контролю бизнеса, специалист в области владельческого и управленческого консалтинга, действительный член Некоммерческого партнерства профессиональных консультантов «Консалтинг Сибири».

Статья в первые опубликована в Бизнес - журнале №4 2005 г.

Статья получена: Клерк.Ру