Прорехи сетевого подбора

Газета "Бизнес" /

АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ

Поиск сотрудников — одна из самых сложных и ответственных задач, которые стоят перед руководством компаний. Как часто на собеседования приходят люди, при виде которых мы готовы поднять очи горе и спросить себя: «Чем мы это заслужили?» Однако пока мы сетуем на судьбу или предаемся мечтам об идеальном сотруднике, стоимость и эффективность подбора будут оставлять желать лучшего.

Особенно остро эта проблема стоит перед сетевыми компаниями, взрывной рост которых мы можем наблюдать в последние годы. Новые супермаркеты, кафе и рестораны под известными брэндами открываются едва ли не каждый день — а где и как набрать столько сотрудников?

Крайние за подбор

В большинстве сетевых компаний за подбор сотрудников отвечают на местах — линейные менеджеры и директора.

 

 

Только они могут держать руку на пульсе — мгновенно учитывать потребность в новых людях.

Однако зачастую их возможности в осуществлении грамотного подбора ограничены. Так, например, характеризует ситуацию независимый эксперт c 15-летним опытом работы Ирина Васильева: «В сетевых компаниях есть руководители, работающие уже по пять-семь лет. И все это время им приходилось заниматься подбором, так что у многих сложилось впечатление, что учиться им в этом деле нечему.

Однако они не являются специалистами ни в области управления персоналом, ни в сфере подбора. Хотя некоторый опыт у них, конечно, есть — приобретенный путем проб и ошибок».

Для того чтобы скорректировать их деятельность, компаниям приходится прилагать отдельные усилия. Директор московского филиала лизинговой компании «Анкор» Елена Сохина говорит, что «компании активно работают с линейными менеджерами. Организуются тренинги по тому, как правильно проводить интервью, оценивать мотивацию человека. Менеджерам объясняют, какой профиль кандидата нужен компании. Ставится задача перестроить сознание линейщиков на создание имиджа благоприятного работодателя, на правильную презентацию компании перед соискателями. Одновременно идет мониторинг проводимых менеджерами интервью — с помощью оценочных листов, которые менеджеры заполняют во время собеседований».

«В компании „Седьмой континент”,— говорит директор департамента управления персоналом компании Алексей Андреев,— при отборе кандидатов применяется многоступенчатая технология, которая позволяет в течение нескольких собеседований и коротких двухдневных стажировок разобраться в деловых качествах человека. Кроме того, в компании „Седьмой континент” работу по подбору персонала выполняют исключительно специалисты в этой области, повышающие квалификацию не реже чем раз в три месяца».

Времена меняются

В сетевых компаниях проблема эффективности и стоимости подбора приобретает качественно иное значение, так как потребность в новых людях неисчерпаема. Ирина Васильева отмечает естественную текучесть кадров как одно из самых главных свойств этой работы: «В крупных компаниях текучесть персонала заложена в бизнесе. Если 10% текучести персонала для офиса — много, если смена всего персонала офиса за год — катастрофа, то для сетевых компаний, к сожалению, это почти норма. Не видеть этого и подбирать персонал на низовые позиции так, как подбирают его в офисы,— преступно».

А если рынок и бизнес растут? Сначала можно порадоваться, но потом придется хвататься за голову. Если несколько лет назад проблем с кандидатами на линейные позиции почти не было, то сейчас все иначе. Раньше компании могли выбирать и активно выбирали, рассказывает Елена Сохина: «С линейным персоналом на тот момент ситуация не была острой, набирать его было легко. Но требования были высокими: не только личностные качества, мотивация, но и навыки работы — знание кассы, работа с деньгами. Сейчас же дефицит ощущается большой, спрос опережает предложение».

Действительно, ситуация избытка рабочей силы не могла быть вечной, и компаниям следовало это учитывать. Примером недальновидности кадровой политики сетевой компании может служить один случай. Крупная сетевая компания, работающая на рынке общественного питания, столкнулась этим летом с беспрецедентной нехваткой персонала: клиентов популярных московских заведений обслуживало почти вполовину меньшее количество людей, чем требовалось.

«Они признались,— говорит Ирина Васильева,— что тот взгляд на подбор сотрудников, на который они опирались до последнего времени, был ошибочен. Ситуация изменилась, изменился кандидат, а компания оказалась не готова к этому. В результате она вынуждена была пересмотреть подходы к подбору персонала.

Если раньше выстраивались очереди желающих работать в их заведениях, то теперь уже им приходится бегать за сотрудниками. Пришлось отдать себе в этом отчет».

Рост предложения на рынке не мог не изменить сознание и тех, кто готов занимать соответствующие вакансии. Ирину Васильеву удивляют ценности молодых людей: «Фокус-группы показали поразительную вещь.

Если мы говорим о временной работе, то молодым людям сейчас практически неважно, где работать. Им важен заработок, коллектив, важно, как они будут чувствовать себя как личности на работе. А вот будет ли это ресторан, или магазин, или кинотеатр— не имеет для них решающего значения. Важен заработок. Конечно, таких соискателей в меньшей степени интересует карьерный рост, который им часто предлагают. К ним вообще нужен другой подход при подборе».

«И мы меняемся вместе с ними»

Осознав масштабы угрозы, служба персонала той самой сетевой компании принялась за разработку новой технологии подбора. В основу этой технологии был положен бланк собеседования— аналог многим известного структурированного интервью. Этот бланк позволяет директору заведения проверить, есть у кандидата необходимые для работы качества или нет. Надо выбрать не более пяти ключевых критериев и оценивать только по ним. Если они есть — человек подходит.

Если их нет— нельзя взять человека, какой бы острой ни была потребность в людях. Именно это требовалось объяснить линейному менеджменту, который часто действует по принципу «сейчас я возьму кого угодно, а там разберемся».

Однако линейные менеджеры были не готовы работать с этим инструментом: они не умели оценивать наличие тех критериев, проверка которых была заложена в технологию. «Например,— рассказывает Ирина Васильева,— для официанта одним из ключевых критериев является быстрота. А как понять, подходит данный соискатель по этому критерию или нет? Каких только вариантов не предлагали менеджеры — и тесты, и викторины… А показатель простой— скорость реакции, ответов, скорость принятия решений. Проверить это довольно просто, но надо знать, на что обращать внимание». Приходилось устраивать тренинги, обучать «бывалых» менеджеров новым принципам работы.

Здесь проявила себя самая главная проблема: менеджерам не очень-то хотелось воспринимать новый опыт. Но искать с ними точки соприкосновения, убеждать их на конкретных примерах было необходимо: «Это должны были быть совместные усилия службы персонала и руководителей.

Если вы просто спустите по электронной почте приказ, вы не получите в ответ ничего, кроме отторжения и неверия.

Нужно показать им результаты использования грамотно созданного инструмента. В этом и состоит задача службы персонала — дать в руки линейным руководителям эффективные инструменты подбора.

Внутренние или внешние, но инструменты, которые будут работать. В результате количество незаполненных позиций удалось заметно сократить».

Служба персонала крупной сетевой компании оказывается в сложной ситуации: на ее сотрудниках лежит ответственность, однако сами они не занимаются подбором кадров.

Зато у них есть возможность видеть ситуацию в целом и передать это видение остальным.

Собственно, это и есть ответ на столь часто задаваемый бизнесменами вопрос: зачем вообще нужны HR-менеджеры. Однако для того чтобы положительный ответ на этот вопрос существовал, специалисты в области управления кадрами должны быть терпеливы и профессиональны, должны вовремя осознавать необходимость изменений и решительно их продвигать.
Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...