Крупный российский бизнес обратил внимание на дефицит лидеров. Чтобы решить проблему, менеджеров среднего звена отправляют за парты. Кто-то проводит специальные конференции, кто-то нанимает тренинговые компании. Но и организаторы программ развития лидерских качеств, и профессора непреклонны: разовыми мероприятиями тут не обойтись.
Григорий Милов
Менеджмент не может быть эффективным без лидерского потенциала, говорит Тахир Базаров, профессор психологии МГУ.
В России не хватает даже просто квалифицированных менеджеров, считает Евгения Овасапян, директор программ Executive education Московской школы управления “Сколково”. Что уж говорить о тех, кто способен повести за собой, придумать новые направления в бизнесе и, главное, видеть широкую картину мира, отмечает она.
Глубоко личное
В компании “Вымпелком” лидерству учат участников так называемого кадрового резерва: специально отобранных специалистов, готовых в случае необходимости занять ключевые должности. Всего таких “резервистов” в компании чуть больше 200 человек, рассказывает Людмила Голуб, начальник отдела по управлению кадровым резервом “Вымпелкома”.
Именно их в середине апреля собрали на конференцию “Лидерство на яркой стороне”. Два дня ее участники из разных регионов страны, в общей сложности около 100 человек, слушали выступления знаменитостей, работали в мастер-классах с коллегами, тренерами и профессорами.
“Мы хотели продемонстрировать участникам максимально широкий спектр взглядов на лидерство, — говорит Наталья Артемьева, начальник отдела развития управленческих компетенций "Билайн университета". — Еще нам хотелось, чтобы участники вышли с конференции с вопросами, а не с готовыми ответами”. Поделиться взглядами на природу лидерства “Вымпелком” пригласил Игоря Лутца, креативного директора рекламного агентства “BBDO Москва”, а также режиссера и продюсера, звезду балета Андриса Лиепу и политика Ирину Хакамаду. Каждый из них рассказывал о собственном пути к успеху. “Но на самом деле и Лутц, и Лиепа, и Хакамада говорили об одном и том же: и карьера, и успех — это твое личное дело. Хочешь быть успешным, надо брать ответственность на себя”, — говорит Голуб.
“Мы не хотим быть похожими на бюрократическую организацию, цели которой расписаны на много лет вперед. Нам нужно двигаться — и двигаться быстро, — полагает Артемьева. — Мы даже мыслим быстрее, чем любой провайдер учебных программ”. Например, эта конференция была организована за 10-12 дней, для тренинговых компаний подготовка программы с нуля в такие сроки вряд ли возможна, говорит она.
Внутренним спонсором развития лидерских качеств сотрудников выступает правление компании, рассказала Артемьева. Топ-менеджеры не устают напоминать сотрудникам о необходимости обучения и не жалеют средств.
В “Вымпелкоме” понимают, что с завершением конференции обучение не заканчивается. Каждый ее участник должен был оценить собственные сильные и слабые стороны и составить план дальнейших действий. Теперь они должны обсудить этот план с непосредственными руководителями.
Два дня, проведенные “за партой”, участники конференции не считают потраченными зря. “За день до конференции у меня был серьезный разговор с руководителем, — рассказал один из них. — Если бы конференция прошла за день до разговора, я бы построил его совсем по-другому. А если бы за неделю, то разговор, скорее всего, вообще бы не произошел”.
Обычная работа
В МТС уверены, что развивать лидерские качества сотрудников нужно не разовыми мероприятиями, а повседневной работой с людьми. И это убеждение возникло не на пустом месте. Прообраз программы, принятой в МТС, уже больше трех лет применяется в страховой компании “Росно”, где трудились и президент МТС Леонид Меламед, и вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам Сергей Никонов. В “Росно” лидерством стали заниматься по инициативе иностранного акционера, немецкой страховой группы Allianz, рассказал Никонов. “Мы выделили и описали пять ключевых лидерских компетенций: системность, клиентоориентированность, профессионализм, результативность, корпоративность. Сотрудникам МТС было предложено оценить себя, свои подразделения и коллег по каждой из них”, — отмечает он. Например, cамый низкий балл компания в целом получила по компетенции “системность”. Но посмотрите, в какое время делали этот замер, указывает Никонов. Людей переводили из одного отдела в другой, многие не до конца понимали, что происходит. Наивысшей была оценка по критерию “клиентоориентированность”. “Вы не поверите, — говорит Никонов. — Финансовые результаты подразделений были сопоставимы с оценками, которые были получены по интегральному показателю лидерских компетенций”.
Дело не в харизме
В стремлении научить сотрудников брать на себя ответственность МТС и “Вымпелком” не одиноки. В конце марта стартовал цикл открытых программ Московской школы управления “Сколково”, практически целиком посвященный лидерству. На первой встрече участников — менеджеров “Вимм-Билль-Данна”, ТНК-BP, “Тройки Диалог”, ФСК РАО ЕЭС и дистрибуторской компании “Градиент” выступал профессор Пьер Каас, декан Берлинской школы творческого лидерства (Berlin School of creative leadership).
В апреле в компании “Вимм-Билль-Данн” прошел первый этап программы Leadership Course, рассказала Вера Елисеева, директор управления по работе с персоналом “Вимм-Билль-Данна”. Менеджеры компании учились личной эффективности. Программа была одобрена еще в прошлом году после процедуры оценки топ-менеджеров, когда стало понятно, каких навыков им не хватает и какие надо развивать. Развитие лидерских навыков — никакая не мода, а насущная необходимость и хорошие российские компании занимаются подобными вещами давным-давно, говорит Елисеева.
Учить менеджеров лидерству постоянно приходится и профессору МГУ Тахиру Базарову. Беда в том, что в России лидерство слишком часто сводят к харизматичности, и это большая ошибка, говорит он. Харизматиком надо родиться. К тому же харизматичность нужна далеко не всем и не всегда. Более того, она может мешать. Зачем это вам, не раз спрашивал своих подопечных Базаров. Вы хотите уйти из компании? Качества, которые вы хотите приобрести, хороши для “жениха”, а не для “мужа”. А менеджер — в большей степени “муж”. Его главная задача — эффективность. Очаровывать подчиненных каждый день нет никакой необходимости, если вы думаете о конкретном результате. Может быть, все дело в том, что люди добились уверенности и им стало скучно стабильно функционировать, заключает Базаров.
КАК УЧАТСЯ ЛИДЕРЫ
По данным третьего ежегодного исследования международной хедхантинговой компании Egon Zehnder, более 70% опрошенных топ-менеджеров согласились с необходимостью как можно более широкого образования. “Если все, что вы знаете, — это бизнес, то вы ничего не знаете о бизнесе” — к такому выводу пришли хедхантеры. Обладание степенью MBA ценится лишь в США (60% опрошенных назвали получение бизнес-образования важным для карьеры), в Великобритании, Германии и Франции его значение намного ниже (21%, 45% и 46% соответственно). Причем увлечение MBA проходит с возрастом: если 67% руководителей в возрасте 30-40 лет считают получение этой степени очень важным, то среди 40-летних таких лишь 40%, среди 50-летних — 45%, 60-летних — 27%. А лучшей школой бизнеса большинство топ-менеджеров назвали практику.
Статья получена: Клерк.Ру
Противовирусные препараты: за и против
Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией
Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства
Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан
Как выбрать блеск для губ
Чего боятся мужчины
Как побороть страх перед неизвестностью
Газон на участке своими руками
Как правильно стирать шторы
Как просто бросить курить
- 2055 -
