Тоталитарное лидерство

"Ведомости" /

Анатолий Чернов

Специалисты по управлению, особенно американцы, любят исследовать военное искусство в поисках свежих методов, которые можно было бы адаптировать к гражданскому менеджменту. Последняя война в Ираке побудила теоретика управления Майкла Усема сформулировать семь уроков, которые, по его мнению, можно получить, изучив стиль руководства, применявшегося Саддамом Хусейном.
В России перечисление ошибок иракского диктатора из серии "как делать не надо" может оказаться особенно полезным. "Падение режима Хусейна - это типичный пример смены красных директоров, когда неэффективно управляемая, но обладающая хорошими ресурсами компания захватывается через банкротство", - считает генеральный директор компании "Биокад" Дмитрий Морозов.

Как невозможно построить на страхе управление страной, так невозможно построить управление компанией.

 

 

В организации с авторитарным лидером люди больше всего озабочены тем, чтобы не оказаться крайними. "Для этого сотрудники стараются реже попадаться руководству на глаза, реже произносить мысли вслух, и борьба с этими страхами занимает у них довольно много времени", - говорит Дмитрий Морозов.

Уроки Майкла Усема адресованы тем, кто не хочет, чтобы его бизнес рухнул в одночасье, как это произошло с иракским режимом.

Урок 1. Не казнить послов. Здесь комментариев нет ни у американцев, ни у наших бизнесменов.

Урок 2. Не просто терпи, когда тебе сообщают плохие новости. Требуй, чтобы их сообщали чаще.

"Очень многие руководители, декларируя политику открытых дверей, убеждены в том, что подчиненные будут доносить до них абсолютно всю информацию, в том числе и негативную. Однако в реальности этого часто не происходит - подчиненные неосознанно опасаются стать дурными вестниками", - цитирует Майкла Усема агентство Washington ProFile's. По мнению Усема, в армиях многих государств есть традиция, когда на совещании первым высказывается младший по званию, - это один из хороших способов добиться того, чтобы плохие новости не оставались незамеченными. Сам же Саддам Хусейн последние десятилетия полностью перестал воспринимать критику не только в свой адрес, но и в адрес своих приближенных.

Российские руководители в последнее время все чаще задумываются о способах получения достоверной негативной информации. К примеру, в газете "Деловой Петербург " дверь в кабинет главного редактора всегда открыта. Но руководство решило устроить еще и так называемый час общения с главным редактором, который проходил в виде чата на внутреннем сайте газеты. Однако лейтмотивом общения с главным стал вопрос "когда же поднимут зарплату".

В TNT Express Worldwide используют анкетирование, в "Спортмастере" - встречи с руководством. Но будут ли люди откровенны, в итоге все равно зависит от личности руководителя. "Первое лицо компании должно выработать привычку не выказывать своего эмоционального отношения к новостям, - комментирует Морозов. - Потом, слегка остыв и подумав, можно подойти к человеку, отвечающему за проблемный блок, и посоветоваться с ним, как решить проблему". Только так, по мнению Морозова, можно избавить сотрудников от вполне объективного страха сообщать плохие новости.

Урок 3. Советы директоров должны быть готовы уволить чрезмерно агрессивных и самоуверенных топ-менеджеров даже в том случае, если те добиваются высоких результатов. По мнению Майкла Усема, долговременные позитивные результаты под руководством подобных лидеров недостижимы. "В конечном итоге они попадают в плен к собственным амбициям и перестают ориентироваться в реальном мире. Так произошло с Саддамом Хусейном", - утверждает Усем.

Председатель совета директоров "МИЭЛЬ-Недвижимости" Григорий Куликов говорит, что в России агрессивность и самоуверенность топ-менеджеров - довольно распространенные явления. Примерно три года назад ему пришлось уволить топ-менеджера как раз за чрезмерную амбициозность. Такие люди все успехи приписывают себе, а неудачи - кому-то другому, говорит Григорий Куликов. Это, по его мнению, мешает вести конструктивный диалог с таким топом, что вредит бизнесу.

Урок 4. Плохие руководители обычно используют деньги, привилегии и защиту для того, чтобы привлекать к себе людей и обеспечивать их лояльность. Как только кресло начинает шататься под таким руководителем, его приближенные бросают его и ищут иного патрона. Ближний круг Саддама Хусейна, руководивший Ираком, в основном состоял из его родственников и людей, лично преданных диктатору. "Они чаще всего не были профессионалами, особенно это было заметно по тому, как работала иракская пропаганда во время войны", - пишет Усем.

Урок 5. Стратегический анализ должен быть стратегическим анализом. Перед тем как что-то сделать, надо хорошо подумать. Без этого невозможно достижение серьезных результатов. Саддам Хусейн превратил деловые совещания в фикцию: руководители Ирака соревновались лишь в том, кто более точно угадает мнение Саддама, описывает ситуацию Майкл Усем.

"Такое было распространено в советское время, когда все слушали доклад секретаря райкома партии, - говорит вице-президент группы "Автолайн" Александра Музырь. - Если группа людей собирается на совещание ради общего дела, то нет смысла смотреть, когда руководитель вздернул бровь".

Урок 6. "Централизованная власть очень крепка, однако она не позволяет другим думать и действовать самостоятельно. После того как Саддам Хусейн утратил управление своими войсками, они не смогли продолжать сопротивление", - пишет Майкл Усем.

Впрочем, российские хедхантеры считают, что есть случаи, когда именно такой лидер может быть востребован в бизнесе. "Представьте себе производственно-ориентированный бизнес, продукция которого, что называется, "уходит влет". Хозяева бизнеса недовольны разбродом и шатаниями, царящими среди миноритарных акционеров, а также отсутствием отстроенной строго иерархической системы управления. Они готовят компанию к продаже, и самое главное для них - позитивная внешняя картина успешно управляемого бизнеса с послушными миноритариями", - говорит директор компании по подбору руководящих кадров "Морган Хант" Григорий Окунь. Именно для такой компании, по его мнению, подойдет харизматичный лидер с императивным стилем руководства. Он сможет выстроить систему управления, сходную с абсолютной монархией, и замкнет на себя вертикали управления.

Правда, как замечает Григорий Окунь, потенциальные покупатели завода столкнутся с тем, что придется долго осуществлять программу недружественного поглощения своего же собственного предприятия.

Урок 7. Последний урок, по мнению Майкла Усема, состоит в том, что даже худшие руководители могут предложить что-то оригинальное. "Саддам Хусейн прославился своими многочисленными двойниками. Его опыт может быть воспринят топ-менеджерами и государственными мужами, не желающими тратить время на присутствие на протокольных, но бесполезных встречах", - цитирует гуру менеджмента Washington ProFile's.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...