Внутренняя резигнация: симптомы, причины, пути преодоления

Леонов А.И.

Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2002

Использование или хотя бы знание международного управленческого опыта может оказаться действенным подспорьем российскому менеджеру, заинтересованному в создании собственной эффективной бизнес-структуры, ориентированной в будущее.

Предлагаемая ниже статья посвящена одной из наиболее сложных тем, не однозначных по своей сути, но волнующих многих исследователей и практиков в области управления, — явлению внутренней резигнации. Вполне возможно, что данное явление не является достаточно актуальной темой в условиях становления рыночных отношений и формирования взаимоотношений между работником и работодателем в России: юридические, социальные и экономические вопросы другого плана имеют, возможно, большую значимость в настоящее время. Тем не менее, знание сути описываемого ниже явления может стимулировать процесс создания инструментов, которые позволят в будущем предотвратить данное явление.

 

 

Хотя, кто знает, внутренняя резигнация — явление довольно распространенное, границы его довольно широки. Автору не раз приходилось встречаться с его проявлениями и в современной российской практике, поэтому опыт западных коллег заслуживает внимания.

В западноевропейской управленческой практике дискуссия была вызвана докладом, сделанным в середине 80-х годов на международной конференции одним из немецких менеджеров, описавшим проблемы в области управления персоналом, с которыми приходится сталкиваться менеджерам в повседневной работе. Последовавшая за этим докладом бурная дискуссия, причем не только в научных кругах, свидетельствовала о значимости данного явления для западноевропейской управленческой действительности.

Проблема внутренней резигнации затрагивает, по сути дела, все сферы деятельности предприятия, так или иначе оказывая влияние на конкурентоспособность предприятия. Западные исследователи в данной области уже в то время указывали, что практически на каждом предприятии «трудятся» от 25 до 50% сотрудников, реализовавших в той или иной степени процесс внутренней резигнации [3]. Данное явление является предметом изучения психологов, социологов, экономистов. В последнее время дискуссия, посвященная ему, была вынесена также на страницы западных маркетинговых изданий.

Вполне возможно, что использование термина «резигнация» в русскоязычной литературе может вызвать определенное несогласие со стороны ряда читателей, однако автору не удалось найти более удачной альтернативы для описания данного явления. Наряду с термином «резигнация» используется понятие «резигнант», описывающее субъект резигнации.

Итак, что же такое внутренняя резигнация? Наиболее близким синонимом явления внутренней резигнации является феномен мотивационного кризиса. При этом понятие «внутренней резигнации» — более широкое. Оно включает в себя, среди прочего, причины возникновения мотивационного кризиса и результаты его действия. С нашей точки зрения, наиболее емкое определение описываемому явлению дал Фаллер, считающий, что внутреннюю резигнацию можно описать как отсутствие инициативности и готовности к производительному труду со стороны сотрудников, безразличие к результатам собственной работы, сокращение отдачи на рабочем месте до необходимого минимума, преобладание конформистского настроя, в конечном итоге — уход в себя (резигнация) [3].

Справедливости ради, стоит отметить, что в западной литературе нет единого определения данного явления. Результаты изучения точек зрения различных исследователей позволяют сделать вывод о том, что попытки классифицировать внешние проявления этого феномена обречены на неудачу, поскольку его типичные проявления не являются гомогенными. Внутренние резигнанты могут характеризоваться как незаметным и бесконфликтным поведением, так и агрессивностью по отношению к своему руководителю, что может проявляться в попытке создать среди коллег настроение против своего руководителя. Более активно выраженные формы проявления внутренней резигнации уже были не раз описаны в мировой управленческой науке: используемые при этом понятия «моббинг», «саботаж» и т.п. являются крайними формами внутренней резигнации. Стоит указать на одно из наиболее ярких исследований в этой области — монографию М.Спрауза, ставшую бестселлером несколько лет назад [6]. Кроме выраженных форм внутренняя резигнация может присутствовать и в латентных формах; ее последствия, тем не менее, также плачевны: судьба немецкого концерна с мировым именем «Philipp Hartmann AG», плачевно завершившаяся в 2002 году, — достаточное тому подтверждение.

Мишенью для внутренней резигнации является также, а может быть, прежде всего, сам сотрудник. Внутренняя резигнация порождает у него чувство разочарования, со временем распространяющееся на другие сферы жизни, фрустрацию, ведет к снижению общей активности, порождает депрессивность, усиливающееся безразличие как по отношению к работе, так и по отношению ко всем областям собственной жизнедеятельности, вызывает психосоматические недомогания и т.п.

С методологической точки зрения сложность при анализе данной темы состоит еще и в том, что границы явления довольно размыты. Тем не менее, в методологических целях все же необходимо, по крайней мере, описать формы проявления внутренней резигнации.

Итак, как же проявляется данный феномен в повседневной жизни? На наличие внутренней резигнации указывают следующие черты поведения сотрудника: потеря интереса к дискуссиям, он не заинтересован в отстаивании собственной точки зрения, склонен к конформистской позиции, предпочитает находиться среди большинства и разделять точку зрения большинства, не склонен высказывать рискованных, с его точки зрения, предложений и критики, не комментирует вообще или комментирует, главным образом позитивно, все рабочие решения, не пользуется больше в необходимой мере предоставленной ему свободой в принятии решений, вмешательство в собственную зону компетентности принимает спокойно, имеет тенденцию отсутствовать на рабочем месте, объясняя это, как правило, уважительными причинами, не заинтересован в повышении собственной квалификации и т.п.

Несмотря на наличие большого количества подходов и мнений относительно классификации форм проявления данного феномена и на сложности с определением его границ, сущность внутренней резигнации можно свести к конфронтации интересов сотрудника и предприятия. Для более точного понимания данного явления стоит обратиться к концепции «треугольника интересов» [4]. Треугольник интересов описывает ситуацию, когда интересы трех разных субъектов разнонаправленны. При чем, два из этих субъектов — предприятие и сотрудник, работающий на нем, в качестве третьего субъекта могут выступать, например, клиенты предприятия, поставщики, партнеры по сбыту и т.п.

С целью более точной иллюстрации данного явления необходимо выявить причины, способствующие его возникновению и развитию.

Исследователи выделяют следующие факторы, способствующие появлению и развитию внутренней резигнации. К ним относятся: развитие материально-экономической базы общества, совершенствование законодательной базы в области регулирования взаимоотношений между работником и работодателем, способствующие изменению требований и ожиданий со стороны самого сотрудника к его рабочему месту и предприятию — работодателю; далее — поведение руководителя по отношению к подчиненным, взаимоотношения между коллегами, наличие на предприятии устаревших организационных структур, блокирующих творческий подход и инициативность со стороны сотрудников. В общем и целом, очевидно, что центральной причиной внутренней резигнации всегда является недовольство сотрудников обстановкой на рабочем месте. Очевидно, что условия труда на предприятии перестали соответствовать изменившимся, возросшим требованиям со стороны сотрудников к своему рабочему месту. В свою очередь, условия труда являются отражением подхода к сотруднику как фактору (инструменту) производства [4]. «Производственный» подход как часть производственно-ориентированной концепции управления предприятием [1] проявляется, прежде всего, в стиле руководства, иными словами, в стиле взаимоотношений между руководителем и подчиненными [4].

Внутренняя резигнация — явление динамическое. Процесс резигнации начинается тогда, когда сотрудник осознает тщетность своих попыток установить оптимальную для него обстановку на собственном рабочем месте. Со временем признаки внутренней резигнации начинают отчетливее проявляться в работе и поведении сотрудника. Лишь по истечении какого-то времени, когда причины, приведшие к неудовлетворенности сотрудника рабочим местом, воспринимаются им как неискоренимые, сотрудник начинает осознавать себя как внутреннего резигнанта. Таким образом, распознать данное явление на первом этапе чрезвычайно сложно. Однако именно на этом этапе ситуацию еще возможно исправить. Предлагаемые рядом авторов инструменты, эффективные в данном случае, напоминают ни что иное, как инструменты персонал-политики, рассматривающей сотрудника не как «фактор производства», а как партнера предприятия. Если продолжить мысль далее, то становится очевидным, что реализация такой политики не должна являться неким антикризисным инструментом: ее использование на этапах, предшествующих этапу появления конфронтации интересов (см. выше), не только явилось бы экономически более эффективным решением, но и позволило бы противодействовать зарождению данного явления.

Исходя из комплексности самого явления, а также причин, его порождающих, и многообразия форм развития, можно понять, почему попытки противодействовать фантому внутренней резигнации оказываются тщетными. Это связано, прежде всего, с тем, что ответственные за работу с персоналом пытаются, в лучшем случае, направить демотивированного сотрудника на путь истинный с помощью спорадических мероприятий срочного действия, например тренингов для руководящего состава, внутрифирменных праздников или других корпоративных мероприятий, формалистски делая эти мероприятия самоцелью; в худшем же и, к сожалению, наиболее распространенном в современной российской практике случае — используют в качестве решения увольнение. Изолированные терапевтические инструменты, однако, так же мало подходят, как и игнорирование ситуации. Очевидно, что распространенные на многих современных российских предприятиях (причем не самых худших с точки зрения эффективности процесса управления персоналом) программы «внутреннего PR», сводящиеся, как правило, к проведению корпоративных мероприятий и т.п., не соответствуют требованиям современного рынка. Необходим более комплексный подход, направленный не столько на искоренение последствий от действия внутренней резигнации, сколько на искоренение причин, порождающих данное явление. В качестве одного из решений проблемы внутренней резигнации предлагается комплекс мер, разработанных в рамках интеграционного маркетинга. Интерес маркетинга к данной проблематике обусловлен тем, что одной из мишеней внутренней резигнации является маркетинговая деятельность. Примеры тому могут быть без особого труда названы руководителем службы маркетинга практически любой российской компании. Маркетинговая деятельность западных стран в не меньшей мере подвержена влиянию внутренней резигнации. Не случайно в течение последнего десятилетия в западной теории и практике используется понятие «персонал-маркетинг», где объединяются усилия служб маркетинга и персонала. Объектом усилий при этом является персонал предприятия, от работы которого в существенной мере зависит успех любой маркетинговой программы. То, что в теории часто называют «пятым пи маркетингового комплекса», нашло свое отражение в разработке практических рекомендаций по управлению персоналом в рамках интеграционного маркетинга.

Итак, в чем же состоит суть комплекса мер, рекомендуемых в рамках концепции интеграционного маркетинга для предотвращения явления внутренней резигнации? В общем и целом, концепция интеграционного маркетинга предлагает рассматривать сотрудников предприятия как некую общность (фактор, группу влияния и т.п.), сравнимую по своей значимости с такими группами влияния, как клиенты, поставщики и т.д. Кроме ставшей традиционной идеи клиент-ориентированности, интеграционный маркетинг обосновывает идею персонал-ориентированности. Базой для достижения ориентированности на персонал (сотрудника), с точки зрения концепции интеграционного маркетинга, является реализация принципа партнерства как основного подхода к сотруднику со стороны предприятия, который, в свою очередь, является необходимым условием для идентификации сотрудника с предприятием. Именно с помощью этого подхода достигается разрешение противоречий внутри треугольника интересов (см. выше). При этом речь ни в коем случае не идет лишь о материальных факторах; более целесообразным видится внедрение комплекса мер. Конечно, подход к сотруднику как к партнеру или «сопредпринимателю» [3] связан с определенными материальными затратами. Тем не менее, их стоит рассматривать как неизбежные производственные затраты: любые инвестиции являются малоэффективными в долгосрочном плане, если они не подкреплены соответствующими изменениями в политике управления персоналом.

Идентификация сотрудников с предприятием и его целями будет иметь место лишь тогда, когда будет искоренена основная причина, порождающая появление внутренней резигнации, т.е. когда будут созданы оптимальные условия вокруг сотрудника, который большую часть жизни фактически проводит за профессиональными занятиями.

Удовлетворенность рабочим местом является, в свою очередь, важнейшим и изначальным условием для идентификации сотрудника с предприятием. Она складывается как из материальных, так и нематериальных факторов. Несмотря на то, что в последнее время наметилась явная тенденция переноса акцента с материальных на нематериальные инструменты, речь ни в коем случае не идет о второстепенности материальных инструментов: нематериальные факторы действенны тогда, когда они не заменяют отсутствующие или недейственные материальные факторы. В сознании сотрудника существует некая точка, выражающая оценку его собственного труда, поэтому предприятие должно способствовать созданию условий, позволяющих сотруднику достичь этого субъективного уровня. Стимулами могут выступать различные формы материального поощрения (система премирования, а также участие в прибыли предприятия, например путем выдачи бонусов). Основными нематериальными факторами, влияющими на процесс идентификации, являются общий климат, стиль руководства, а также возможность самореализации сотрудника в рамках данного предприятия. К тому же стоит указать на ряд традиционных и новых мер нематериального характера, которые направлены на поддержание идентификации сотрудника с предприятием. Во-первых, это новые или традиционные меры морального признания, в качестве которых традиционно рассматриваются следующие: предоставление сотруднику определенной самостоятельности и зоны собственной ответственности; предоставление возможности для получения сотрудниками дополнительной квалификации; делегация определенных задач со стороны руководства; минимизация степени контроля со стороны руководителя; введение гибкого рабочего времени, исходя из производственной целесообразности; прочие формы оценки заслуг, не выражающиеся в прямой материальной компенсации. Во-вторых, в последние годы разработан новый комплекс мер, основанных на коммуникационных инструментах, который призван, в свою очередь, систематизировать процесс обмена информацией между руководством и сотрудниками. Сам процесс передачи информации при этом функционализируется в нескольких аспектах. В частности, он рассматривается как один из новых и очень эффективных механизмов, призванных стимулировать мотивационный процесс. Через объем предоставленной информации и способ ее предоставления выражается роль сотрудника в системе предприятия, т.е. процесс и степень информированности являются атрибутами иерархии. Рекомендации, касающиеся использования внутрифирменных коммуникационных процессов, изложены в ряде работ западных авторов [3;4].

Необходимо также указать на тот факт, что степень идентификации сотрудника с предприятием выражает степень понимания и принятия им целей и интересов предприятия в целом и порученной ему задачи, в частности. Следовательно, без понимания сотрудником целей и стратегии предприятия не может идти речь о его полной идентификации с предприятием.

В рамках анализа путей противодействия явлению внутренней резигнации необходимо особо подчеркнуть, что реализация принципа партнерства при работе с персоналом как одного из основополагающих принципов концепции интеграционного маркетинга не должна рассматриваться как некая самоцель. Эффективность анализи руемых мер достигается тогда, когда они не воспринимаются сотрудником как нечто само собой разумеющееся. Смысл данного комплекса и подхода в целом заключается в том, что в результате их применения предприятие ожидает соответствующую, причем координируемую им реакцию со стороны сотрудников, способствующую в конечном итоге достижению целей предприятия. Именно этот факт обусловливает необходимость введения действенных контролирующих механизмов. В этой связи целесообразно указать на взаимосвязь между эффективностью стимулирующих мер, направленных на получение соответствующей реакции со стороны сотрудника, и степенью, а также действенностью применяемого контроля.

Данная взаимосвязь подтверждена в ходе исследований, проведенных немецкими экономистами Панзе и Штегманном [5]. При этом термин «контроль» используется в данном случае как синоним терминов «страх», «неуверенность», причем Панзе и Штегманн градуируют этот элемент по процентной шкале (0 — 100%). Выявлено, что при абсолютной (до 20%) уверенности сотрудника в отсутствии действенного контроля производительность (эффективность) труда является минимальной. В то же время усиление чувства страха (от 80% на используемой шкале), например, перед ошибками, коллегами, руководителем, увольнением, будущим и т.д., блокирует креативность и самостоятельность сотрудника, что также ведет к минимизации производительности (эффективности) труда в долгосрочном плане. Обе крайности порождают явление внутренней резигнации. Оптимальной зоной Панзе и Штегманн считают зону, расположенную вокруг цифры 50 на используемой шкале. Именно здесь действенность контроля представляет максимальную величину, при которой «страх» в терминологии Панзе / Штегманна имеет положительное влияние на производительность труда, выступая в роли «естественного» стимулятора. Функция направляющего в экономически оптимальную зону принадлежит непосредственному руководителю. Именно в его компетенции и ответственности находится процесс управления контролем за работой сотрудников и создание предпосылок, блокирующих появление внутренней резигнации и стимулирующих появление факторов, способствующих устранению треугольника интересов — как со стороны предприятия, так и со стороны самого сотрудника. Именно в этом проявляется общность интересов предприятия и сотрудников, именно здесь реализуется принцип партнерства сотрудника и предприятия.

Предложенная система мер призвана стимулировать искоренение внутренней резигнации, хотя стоит обратить внимание на тот факт, что полная ликвидация этого явления едва ли возможна. Во-первых, необходимо принять как данность тот факт, что кривая производительности труда каждого сотрудника, в т.ч. и руководящего, подвержена изменениям, причины которого часто не являются управляемыми. Во-вторых, осознанно или нет — рабочее место всегда рассматривается сотрудником как источник дохода, поскольку таковым, как правило, является. Хотя предприятие и может повлиять на сотрудника таким образом, чтобы этот критерий перестал быть доминирующим в его шкале ценностей, тем не менее, он относится к основным критериям, определяющим ценность рабочего места для сотрудника. Нельзя не учитывать и тот факт, что на формирование шкалы ценностей сотрудника, являющейся одним из решающих элементов в процессе идентификации сотрудника с предприятием, влияют такие субъективные факторы, как уровень образования, профессиональный и жизненный опыт, возраст и т.п.

Таким образом, рассмотренный выше феномен внутренней резигнации отражает противоречие между изменившимися условиями жизнедеятельности на макроуровне и их несоответствием условиям труда на конкретном предприятии. Было бы близоруким считать данное явление характерным лишь для западных предприятий. Исходя из влияния данного феномена на конкурентоспособность предприятия в целом, можно сделать вывод, что в долгосрочном плане более эффективной является реализация комплекса мер, разработанных в рамках концепции интеграционного маркетинга и направленных на реализацию сформулированного в ее рамках принципа ориентированности на сотрудника, наравне с традиционным принципом ориентированности на клиента и т.д. Анализ феномена внутренней резигнации, рассмотренного в рамках предложенной статьи, основан, главным образом, на результатах изучения теории и практики западного опыта. Автор считает интересным продолжение данного исследования в российских условиях и целесообразной последующую публикацию результатов подобного исследования.

Литература

1. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. — М.: Дело, 2000.
2. Кокно П.А., Микрюев В.А., Комаров С.Е. Управление стимулированием. — М.: Финансы и статистика, 1993.
3. Faller,M.: Innere Kuendigung. Ursachen und Folgen. Muenchen, 1990.
4. Hilb, M.: Innere Kuendigung: Ursachen und Loesungsansaetze. Zuerich, 1992.
5. Panse, W., Stegmann, W.: Kostenfaktor Angst. Verlag moderne Industrie, Landsberg / Lech, 1994.
6. Sprouse, M.: Sabotage in the American Workplace. Anecdotes of Dissatisfaction, Mischief and Revenge. In: Focus, 18 / 1997, рp. 68—78.

Как подписаться >>>

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...