Креатив новых форматов

В каждой крупной компании, как Раинко, есть подразделения — компании, которые занимаются сегментированной деятельностью. “БЭЛ Девелопмент” — девелоперская компания с функциями первопроходца. Ее главная задача — “искать на рынке новые форматы, приходить в новые ниши, стараться быть там первыми”, говорит Игорь Жуков, генеральный директор компании “БЭЛ Девелопмент”.

— До 2005 г. “БЭЛ Девелопмент” входила в структуру компании “Базовый элемент”.

 

 

С чем связан ее перевод в новую компанию?

— В рамках реструктуризации управления активами нашего бенефициарного акционера Олега Дерипаски целый ряд активов был передан во вновь созданную компанию — РАИНКО [Русско-азиатскую инвестиционную компанию], куда отошли текстильный и агропромышленный бизнес, коневодство, авиация, компания “Русские отели”, а также наша компания и др.

— Процесс реструктуризации сказался на работе вашей компании?

— До 2005 г. помимо чисто коммерческих проектов мы выполняли целый ряд личных проектов акционера, а также проектов, связанных с обеспечением деятельности группы компаний. В частности, мы занимались реконструкцией офисных зданий под открытие представительств “Базового элемента” в регионах. Одно находится в Санкт-Петербурге, второе — в Краснодаре. Но после реструктуризации для внутренних проектов создана другая фирма, а мы ими больше не занимаемся.

— А какие функции остались за вами?

— Теперь мы полнопрофильная девелоперская компания, которая работает на московском и региональных рынках в нескольких сегментах. Это складская недвижимость, в частности, мы не только построили складской комплекс класса А в г. Видное, но и сами его эксплуатируем. Второе направление — это офисные проекты в Москве и регионах России. Третье — гостиничный девелопмент. Начали мы с проекта бутик-отеля “Родина” в Сочи и потом приобретенный опыт трансформировали на новые проекты уже в Москве. В Краснодаре мы занимаемся строительством элитного жилого дома. У нас нет проектов, связанных с загородной недвижимостью, коттеджным строительством, нет проектов в массовом жилищном строительстве. И вообще мы компания нишевая, которая не стремится захватить какую-то долю рынка, чтобы, к примеру, конкурировать на жилищном рынке с “СУ-155” или “Мираксом” либо с “Мосэнкой” — на офисном рынке. У нас другой путь развития: мы стараемся найти на рынке незаполненные ниши, войти в эти ниши раньше других и постараться реализовать в них такие проекты, какие до нас не делал никто.

— Ваши финансовые показатели за 2006 г.?

— Мы непубличная компания и не раскрываем все финансовые показатели. Скажу только, что объем инвестиций, необходимых для реализации наших проектов, превышает $250 млн.

— А находить ниши трудно?

— Если посмотреть тенденцию развития нашей компании, то можно заметить, что мы пришли в регионы в 2002 г., практически сразу после создания “БЭЛ Девелопмент”, и были одними из первых. Сейчас, спустя пять лет, в регионах работают практически все крупные столичные девелоперские компании. Посмотрите, куда мы пришли первыми? В Сочи! Мы начали проект реконструкции лучшего сочинского санатория “Родина”. В советское время он назывался санаторий “Россия” и входил в систему 4-го Главного управления Минздрава РСФСР. В 2002 г. никто не подозревал, что Сочи подаст заявку на проведение Зимних олимпийских игр и развитие города пойдет ускоренными темпами, но получилось так, что менеджмент компании “БЭЛ Девелопмент” угадал. Так же получилось и со складами. Уже в 2002 г. мы поняли, что активно развивается ритейл, что многие девелоперы занялись торговыми центрами, поэтому в недалеком будущем потребуются склады. В том же году мы начали разрабатывать проект складского комплекса в г. Видное, а в 2003 г. уже приступили к его строительству.

— Как вам удается опередить своих конкурентов? Кто-то в компании обладает даром предвидения?

— У нас есть акционер (Олег Дерипаска. — “Ведомости”), у которого глубокое стратегическое видение и он принимает многие принципиальные решения. Потом, в компании создан совет директоров, где работают достаточно опытные и грамотные специалисты, есть менеджмент компании. Мы следим за рынком, изучаем, какие ниши незаполненные, и в этих нишах находим востребованность наших услуг. Безусловно, все стратегические решения принимаются на уровне Раинко, но изначально инициатива исходит от менеджмента нашей компании.

— Вы сказали, что одним из новшеств компании является поиск незаполненных ниш для реализации в них девелоперских проектов. Но ведь, к примеру, в Москве поиск любой ниши напрямую связан с подбором земельного участка. Как вам удается получать землю под строительство?

— Разными путями. Есть участки, которые мы приобрели на вторичном рынке, например земля в Гороховском переулке. У нас есть участки, на которых мы реализуем девелоперские проекты совместно с партнерами. Это “МН-Недвижимость”, собственник здания “Московских новостей”, и “Студия ТРИТЭ” Никиты Михалкова, которой принадлежит земля со строением в М. Козихинском переулке. Также у нас есть участки, которые мы получили по конкурсу.

— Вы участвовали в тендерах, проводимых правительством Москвы?

— В структуре РАИНКО есть компания “Верин Вэл” — уполномоченная компания правительства Москвы, получившая этот статус по открытому конкурсному отбору. А мы участвовали в тендере, проводимом компанией “Верин Вэл”, и стали техническим заказчиком, получив возможность реализовывать проект строительства гостиницы категории “3 звезды” на ул. Магнитогорской — это территория Восточного административного округа Москвы.

— Компания “Базовый элемент” владеет большими земельными активами. После реструктуризации вам достались какие-то земельные участки?

— У нас единственный земельный актив — это участок площадью 6 га в г. Видное. На нем находится наш складской комплекс. Поясню. “БЭЛ Девелопмент”, за исключением объекта в Видном, является так называемым фи-девелопером. Компания оказывает услуги по девелоперскому управлению проектами, но не является собственником активов.

— Проект по строительству складского комплекса в Видном вы начали в 2002 г., когда большинство девелоперских компаний зарабатывали деньги, возводя жилье, офисы, торговые объекты, доходность по которым была достаточно велика, а прогнозы многообещающие. Финансовые показатели по складской недвижимости было непросто спрогнозировать, так как девелоперы не спешили браться за такие проекты. Какой доход вы получили?

— В среднем доходность складского проекта составляет 22-24%. Наши финансовые результаты были выше средних по рынку. Причина — мы пришли первыми.

— Какой срок окупаемости складского проекта?

— В среднем пять лет. Мы свой проект точно окупим в этот срок, потому что у нас уже заключены договоры аренды с двумя арендаторами. Один из них — ТД “Копейка”, а второй — логистический оператор “Монблан”. Складской комплекс — собственность компании, и он работает как доходный бизнес. И условия, по которым мы сдаем площади, выгодны для нас. В 2005 г., когда наш складской комплекс вышел на рынок, был рынок арендодателя, и мы этим воспользовались.

— Если проект оказался высокодоходным, то почему вы и дальше не стали заниматься складским девелопментом? У вас не было земли, возникли какие-то другие проблемы?

— Наверное, земельная проблема актуальна для всех девелоперов. Но это не главное. Как я уже сказал раньше, стратегия нашей компании заключается в том, чтобы в разных сегментах делать проекты первыми. Если бы мы остановились на складском девелопменте, а вы знаете, как быстро заполняется рынок, то упустили бы какое-то другое более важное направление и были бы уже не первыми. В частности, мы занялись гостиничным девелопментом. Наша сильная сторона в том, что мы умеем быстро прийти в какой-то сегмент. Если вернуться к складам, то сейчас на рынке объявлено о строительстве многих сотен тысяч квадратных метров складских площадей. Но либо многие проекты не будут реализованы, либо их доходность не будет такой высокой, на которую рассчитывали девелоперы. А почему так произойдет? Потому что они опоздали. Мы не хотим быть на месте этих девелоперов, поэтому ищем те направления, куда можно прийти и хорошо заработать. Хотя в будущем мы не исключаем возможности вернуться к складам, но мы хотим работать, получая более высокие результаты, чем в среднем по рынку.

— При каких условиях выгоден возврат в складской девелопмент?

— Мы предполагаем, что рынок складской недвижимости будет трансформироваться, так как все стремятся возвести простые склады. Но ведь существует много модификаций складской недвижимости. Есть аутлеты — это когда в одном комплексе сосредоточены торговля, склад и офис. Но у нас пока таких складов нет. Если делать очередной проект, то нужно этим проектом внести на рынок что-то новое. Это должен быть не просто склад, а, к примеру, аутлеты, технопарк или какая-то другая нишевая часть складского бизнеса. Мы постоянно изучаем рынок, разрабатываем профессиональные концепции, отвечающие требованиям времени, поэтому если сделаем новый проект, то сделаем его в новом формате — в таком, где можно будет получить некую премию за то, что ты предложил рынку что-то новое.

— Ваша оценка складского бизнеса?

— Это надежный, долгосрочный бизнес, потому что заключаются долгосрочные договоры аренды — как минимум на пять лет. По нашим оценкам, сейчас доходность складского бизнеса немного ниже, чем офисного, и составляет около 20%, что неплохой результат. Но в настоящее время идет активное заполнение рынка предложением, и в недалеком будущем спрос будет сбалансирован. Представляете, что произошло в Европе? К примеру, в настоящее время в Польше ставки аренды составляют $90-100 за 1 кв. м. А ведь семь лет назад в стране была совсем другая ситуация: площадей не хватало, а арендные ставки росли. Прошло время, и складское направление стало не таким доходным.

— Гостиничный девелопмент — это не то направление, каким стремятся заняться российские компании. Сказываются и продолжительный срок создания объекта недвижимости, и большой срок окупаемости проекта. Вы решили заняться проектом по строительству гостиницы категории “3 звезды” на ул. Магнитогорской, чтобы попробовать свои силы в новой нише?

— Но у нас же не один гостиничный проект! Мы действительно занялись гостиничным девелопментом и уже приступили к выполнению разных проектов, чтобы посмотреть, насколько это направление будет выгодным для компании. Как я уже говорил раньше, первым проектом был бутик-отель “Родина” в Сочи. В Москве кроме гостиницы категории “3 звезды” на ул. Магнитогорской у нас есть проект бутик-отеля на ул. Тверской — это проект, который мы реализуем совместно с компанией “МН-Недвижимость”, а также апарт-отель в М. Козихинском переулке — партнерский проект со “Студией ТРИТЭ”. Хочу отметить, что гостиничный бизнес очень непростой, пожалуй, это самый сложный сегмент девелопмента. Уже на начальном этапе девелопер должен иметь либо консультанта, либо оператора. Гостиничный бизнес требует больше затрат, чем любой другой бизнес, так как объект нужно довести до такого состояния, чтобы на этапе сдачи отеля, условно говоря, на столах стояли пепельницы. Но что происходит на столичном рынке? Вводятся в строй гостиницы, к примеру, системы Holiday — это отели категории “3+”, но посмотрите, какие там цены! Ночь стоит примерно $300. На сегодняшний день те девелоперы, которые пришли в гостиничный бизнес, имеют премию. Я вас уверяю, что у них неплохие финансовые результаты, это первое. Во-вторых, посмотрите, как развиваются финансовые рынки. К нам пришли инвестиционные фонды, банки готовы кредитовать гостиничные проекты. Сейчас не обязательно строить гостиницу только за собственные средства. Если ты опытный девелопер, у тебя хороший юридический титул, если у тебя есть опытный оператор, банк не откажет в кредите на стадии строительства.

— А как обстоят дела с залоговым фондом?

— В качестве залога мы предоставляем только сам проект, т. е. права на земельный участок и объект незавершенного строительства.

— И какой банк вам дает кредит на таких условиях?

— Например, Сбербанк. Еще с большей охотой банки кредитуют гостиничные проекты после завершения строительства. Можно закончить проект и получить кредит на длительный срок. Не секрет, что сейчас банки предоставляют кредиты не на четыре или пять лет, как было раньше, а до 10 лет. Появились инвестиционные фонды, которые готовы покупать как построенные объекты, так и некие опционы на завершение этих объектов. Поэтому если объект построен на собственные средства и приходится ждать возврата вложенных средств путем эксплуатации гостиницы, то срок окупаемости достаточно длительный. Но он гораздо короче, если девелопер привлекает банки, если готов продать объект фонду после завершения строительства. Сейчас доходность гостиничного бизнеса в России выше, чем в Европе.

— “Родина” — это проект реконструкции?

— Да, мы реконструировали “советский” санаторий под новый для России формат.

— Во сколько обошлась реконструкция?

— Около $40 млн.

— А какой срок окупаемости?

— Это вопрос не к нам, а к “Русским отелям” — они эксплуатируют этот объект.

— Во сколько обойдется снять номер на сутки в “Родине”?

— В зависимости от сезона 9000-10 000 руб. в сутки. Но в Москве за эти деньги можно остановиться в 3-звездочном Holiday. А в “Родине” уровень гораздо выше, в нем прекрасные номера площадью не менее 60 кв. м каждый. Все они имеют зонирование, балконы. Общая площадь территории — 14 га.

— А что вы можете сказать об окупаемости тех гостиничных проектов, к которым вы приступаете в Москве?

— При сегодняшней ситуации на рынке проект гостиницы “3 звезды” может окупиться за срок от восьми лет. По другим проектам я пока не могу назвать точные цифры.

— Но ведь даже восемь лет — это много, и не каждый девелопер пойдет на такие условия.

— Почему же? Идут. Сейчас конкуренция на гостиничные участки ничуть не меньше, чем конкуренция на площадки под строительство жилья.

— Несколько лет назад Москва проводила тендеры на строительство гостиниц, но компании, получившие участки, использовали землю не по назначению. К примеру, вместо гостиниц построили офисные центры. На сегодняшний день что-то изменилось?

— Город принял достаточно мудрое решение. С одной стороны, он поставил заслон на изменение функционального назначения землеотвода, а с другой — объявил льготы для девелоперов, которые займутся строительством гостиниц. С прошлого года введена льгота в 50% на выкуп прав аренды земельных участков, расположенных за пределами Третьего транспортного кольца (ТТК). Город взял на себя обязательства по выводу арендаторов с занимаемых площадей, освободил от обязательств по долевому участию при подключении инженерных коммуникаций и проч. Принятые меры сыграют свою роль.

— Когда ожидается ввод ваших гостиниц?

— Строительство гостиницы на ул. Тверской, вл. 16/2, мы планируем завершить в 2009 г., а апарт-отель в М. Козихинском переулке, вл. 11, и гостиницу на ул. Магнитогорской, 2, — в 2009 г.

— Апарт-отели — это новый формат гостиничной недвижимости в России. В чем его особенность и каким будет ваш отель?

— Особенность апарт-отеля заключается в том, что это гостиница для длительного проживания. Наш апарт-отель будет 7-этажным, общей площадью 8100 кв. м, с подземной парковкой на 49 машино-мест. На 1-м и 2-м этажах разместятся административные службы отеля, а также офис “Студии ТРИТЭ”. Остальные этажи отведены под апартаменты, их будет 25, в том числе два в пентхаусах.

— Сейчас у вас в работе находится проект бизнес-центра, расскажите о нем подробнее.

— Здание будет строиться в Гороховском переулке в районе ст. м. “Курская” — это на внешней стороне Садового кольца. Хочу отметить, что раньше все девелоперы стремились построить офисные здания внутри Бульварного кольца, потом все сказали: хотим быть внутри Садового кольца, а сейчас в связи с транспортной проблемой в выигрышном положении оказались такие участки, как наш. У нас очень хороший выезд на ТТК, на наб. Туполева, хороший съезд с Садового кольца. Место тихое, престижное, рядом — посольство Эквадора, напротив — галерея Сергея Андрияки, парк. В таком месте действительно может иметь офис уважаемая компания. Здание будет иметь выразительную архитектуру, в нем шесть наземных этажей и два подземных уровня. Общая площадь — 12 600 кв. м. Проектом предусмотрены площади под открытие столовой или кафетерия, а также площади, которые можно использовать под конференц-залы, но окончательное решение по ним примут арендаторы.

— Проект еще не вышел на рынок аренды?

— Нет смысла выводить проект раньше определенного срока. Это произойдет не раньше, чем будет возведен каркас здания — примерно за год до завершения строительства. Сейчас мы ведем проектные работы, ближе к осени планируем выйти на площадку и где-то через полтора года сдадим объект.

— Кто собственник бизнес-центра?

— Собственником всех объектов, возводимых компанией, является РАИНКО. “БЭЛ Девелопмент” — девелопер этого проекта и технический заказчик. В наших планах — довести проект до сдачи площадей в аренду, а дальше будем решать, мы сами возьмемся эксплуатировать бизнес-центр или для этих целей будет создана специальная компания.

— Генподрядчиком на строительстве бизнес-центра выступает известная австралийская компания Rebau. Насколько важна квалификация подрядчиков?

— Если мы хотим построить здание класса А, то оно должно соответствовать определенному качеству. Это прежде всего относится к инженерным системам, к принятым планировочным решениям, к качеству самого строительства. В компании Rebau уровень менеджмента и управления достаточно высокий, в проект заложено высококачественное оборудование, что позволит арендаторам эффективно использовать это здание.

— Привлечение зарубежного генподрядчика обходится дороже, чем российского?

— Удивительная вещь: сначала российские генподрядчики обходятся дешевле, но, как говорится, скупой платит дважды. Очень часто бывает так, что конечная цена, которую мы выплачиваем российскому генподрядчику, оказывается выше, потому что большинство российских компаний не очень-то работают за твердую цену. Они привыкли работать по сметам с применением индексации на инфляцию и т. п., поэтому итоговая сумма платежа за выполненный объем работ по договору оказывается даже выше, чем в том случае, когда генподрядчик на объекте — зарубежная компания, четко работающая по заключенному контракту.

— Генподрядные организации должны предоставлять гарантии на выполненные работы. Какой механизм получения этих гарантий?

— Как правило, мы удерживаем с генподрядчика, без разницы — российского или зарубежного, определенную сумму на проведение гарантийной эксплуатации сроком на один год.

— О какой сумме идет речь?

— Это 5-10% от общей стоимости выполненных работ.

— Если возникают какие-то проблемы, вы ищете подрядчика, некачественно выполнившего работу, или привлекаете другую компанию?

— Мы ни за кем не бегаем. Так как подрядчик хочет получить удержанную денежную сумму, то он сам к нам приходит и моментально устраняет выявленные недостатки. К тому же наша компания является не разовым клиентом на рынке, поэтому представляет определенный интерес для подрядчиков. Со многими компаниями мы строим долгосрочные отношения, и подрядчики переходят с одного объекта на другой. Хочу отметить, что система удержания денег стимулирует подрядчика выполнить работу качественно и в срок. Приходить на объект и доделывать некачественно выполненную работу невыгодно. Выгоднее один раз сделать хорошо.

— Компания РАИНКО является собственником предприятия “Трехгорная мануфактура”, после вывода которого на освобожденной территории намечено масштабное строительство. Ваша компания занималась этим проектом, на каком этапе он находится?

— В 2002-2003 гг. мы занимались концепцией освоения территории предприятия после его вывода. Это огромная территория, более 9 га. Результаты концепции и разработок были представлены акционерам и менеджменту “Трехгорки”. На базе этих разработок компания “Трехгорная мануфактура” создала свое предприятие “ТМ-Недвижимость”, оно и реализуют эту концепцию, а также занимается управлением недвижимостью предприятия. “Трехгорная мануфактура” — это действующее предприятие, и первый шаг — это не застройка территории, а вывод предприятия.

— Уже определены сроки начала строительства на территории “Трехгорной мануфактуры”?

— Этот вопрос можно адресовать руководству “Трехгорной мануфактуры”, а не к нам. А вообще есть постановление правительства Москвы, в котором указаны сроки перебазирования.

— Почему свой первый жилой проект вы реализуете в Краснодаре, а не в Москве? Вы считаете, что рынок элитной недвижимости столицы уже насыщен, у вас нет земли, нет хороших архитекторов, которым вы смогли бы доверить проект, возникли проблемы с финансированием?

— Проблемы у нас такие же, как и у остальных девелоперов. Найти участок под элитный жилой дом [в Москве] достаточно сложно. Если приобретать его на вторичном рынке, то цена земли очень высока. И даже с учетом растущих цен не всегда подобные проекты являются высокодоходными. На наш взгляд, проект в Краснодаре окажется очень востребованным и доходным, потому что динамика роста цен в Краснодаре оказалась выше, чем в Москве.

— А в Сочи у вас не намечаются новые проекты?

— У нашей компании таких планов нет. Но наши структуры, входящие в РАИНКО, активно работают в Сочи. В частности, строят аэропорт. “Базовый элемент” занимается олимпийскими объектами.

— В чем ваше конкурентное преимущество?

— У нас нет такого конкурентного преимущества, как административный ресурс или массовость объемов, мы можем выживать за счет гибкости, профессионализма команды. Мы знаем, что нужно постоянно предлагать на рынке что-то такое, что дает возможность твоему товару отличаться от товара других производителей. У нас это получается.

— Каким вы видите будущее вашей компании?

— Мы будем продолжать искать на рынке новые форматы, приходить в новые ниши, стараться быть там первыми. Поясню. Мы поработали с очень известной бостонской фирмой Venturi, Scott Brown and Associates Inc., которая занимается проектированием научных центров. Это когда на территории научных подразделений реализуется офисный проект с определенной интересной начинкой, к примеру, для IT-компаний. У нас эта тема не развита. Да, есть бизнес-парки, но они больше похожи на офисы. В научных же центрах можно сделать конференц-зал, библиотеку, место для приемов и т. д. Получается, что в одном здании можно проводить научные заседания, разместить научные подразделения компании, т. е. создать специализированные объекты. На рынок выходят сотни тысяч квадратных метров офисных площадей. Но проекты должны отличаться друг от друга. Нельзя делать их похожими. К примеру, можно разместить наверху офисного здания апарт-отель — это хорошая идея, потому что и апарт-отель работает, и в здании есть какая-то изюминка. Можно оригинально совместить офисную составляющую с торговым центром. Это и есть девелоперский процесс, который заключается в том, чтобы создать что-то новое, то, что будет интересным и востребованным на рынке.

Людмила Чичерова Ведомости
Статья о недвижимости получена: IRN.RU

загрузка...