Опыт автоматизации отдела продаж в оптовой

Журнал Sales business/Продажи /

В условиях острой конкуренции важно оперативно принимать решения по управлению бизнесом, что особенно сложно для компаний, занимающихся оптовыми продажами. Какие информационные системы способны обеспечить решение этих задач? И насколько экономически эффективно их внедрение?

Стелла Бархударян,
генеральный директор компании «Арго-С»

О причинах внедрения новой информационной системы

Компания «Арго-С» работает на рынке комплексного обслуживания корпоративных клиентов, который является высококонкурентным и требует от каждого поставщика не только постоянного расширения ассортиментной линейки товаров, но и повышения уровня сервиса. Например, для наших клиентов имеет большое значение скорость выполнения заказа.

 

 

Если еще несколько лет назад заказ, включая доставку, выполнялся в среднем в течение 3–4 дней, то теперь клиенты готовы ждать не более суток.

Существует еще одна важная особенность в ее работе: мы предоставляем VIP-клиентам возможность заказать внепрайсовые, так называемые спецзаказные позиции. Раньше менеджер по продажам, получив такой заказ от клиента, должен был подать предварительную заявку на его закупку. Затем менеджер отдела закупок выяснял возможность приобретения товара, а также его стоимость, после чего сообщал результат менеджеру отдела продаж. В итоге только в случае получения разрешения от отдела закупок менеджер по продажам мог выписать клиенту счет со спецзаказной позицией.

При этом во время возникновения заминок с отгрузкой спецзаказного товара или в случае отказа клиента от сделки было практически невозможно определить сотрудников, недобросовестно выполнивших свои обязанности, поскольку причиной срыва сделки могло стать как долгое оформление заявки менеджером по продажам, так и нерасторопная работа закупщика.

Подобные проблемы у нас возникали периодически, поскольку используемые информационные системы не позволяли проанализировать ситуацию и соответственно изменить ее в будущем. При существующем положении вещей компания продолжала терять важных клиентов.

Несколько лет в компании «Арго-С» для ведения клиентской базы и записи истории работы с каждым клиентом, а также для анализа накопленной информации использовалась система Sales Expert, а для ведения оперативного и бухгалтерского учета – система БЭСТ4.

С системой Sales Expert (версия 1.9.0.58) работали только менеджеры отдела продаж. На каждого клиента была заведена карточка, в которой хранилась полная информация как о компании, так и о контактных лицах. За определенным менеджером по продажам был закреплен каждый клиент. Система SE позволяла планировать работу с ним, и мы в любой момент могли получить информацию о будущих, выполненных и просроченных менеджером по продажам мероприятиях с клиентом.

Схема взаимодействия между внутренними службами компании

Однако учет самих сделок в системе SE не велся, поскольку тогда менеджерам по продажам пришлось бы делать двойную работу: дублировать счета и карточки товара из БЭСТ в SE. Поэтому анализировать с помощью этой системы, например, долю продаж, приходящуюся на ту или иную группу товара, мы не могли либо это приходилось делать с использованием дополнительных средств: отчеты из БЭСТ выгружались в Excel, где уже происходила нужная группировка данных.

Система БЭСТ не устраивала бухгалтеров прежде всего тем, что в ней очень трудно было отследить последовательность первичных документов и связи между ними, не было возможности быстро изменить печатные формы документов. Кроме того, отдел закупок не мог получать из системы полную оперативную информацию о том, сколько и какого товара надо закупить, а сколько есть в наличии на складе.

Такая информация в системе БЭСТ присутствовала, но в разрозненном виде. Менеджерам по закупкам приходилось просматривать каждую товарную карточку по нескольку раз в день, чтобы не ошибиться в количестве заказываемого товара, что при нашем ассортименте крайне неудобно и неэффективно.

Доступ к карточке спецзаказного товара менеджеров отдела продаж в системе БЭСТ никак не регламентировался и сами карточки не помечались, поэтому наши сотрудники могли выписать товар, который закупить невозможно.

Потребности бизнеса и их мотивация

Наиболее логичным способом решения проблем представлялось внедрение такой системы автоматизации учета, которая позволила бы обеспечить четкое взаимодействие всех служб компании: отдела продаж, закупок, бухгалтерии и службы доставки. Большое значение придавалось и аналитическим возможностям новой системы, другими словами, помимо оперативного учета текущих событий нам необходимо было получать отчеты с возможностью настройки под определенные потребности анализа. А при учете взаимоотношений с клиентами важной для нас была возможность анализировать удовлетворенность клиента по каждой сделке.

Полноценный управленческий учет (управление затратами и доходами компании путем их строгого учета и анализа), по нашему мнению, должен строиться на строгом документировании всех операций, начиная от продажи-закупки товара и заканчивая общехозяйственными затратами компании. Это позволит получать своевременную и достоверную информацию о затратах и результатах работы компании за определенный период времени.

Не менее важен и детальный анализ, включающий показатели работы отдельных подразделений и далее – вплоть до каждого сотрудника.

Благодаря такому управленческому учету будет видна общая картина нашей работы и понятно, где необходимы доработки. Главное – мы должны располагать данными для планирования своих дальнейших действий. На этом основании мы выработали следующие основные требования, предъявляемые к системе автоматизации:

• единое информационное поле для всех подразделений компании;
• оперативный контроль руководителем действий всех сотрудников и состояния текущих бизнес-процессов;
• гибкая система настроек аналитических отчетов.

Наиболее близким к нашим потребностям оказалось решение фирмы «1С» – «Управление торговлей 8.0». В этой программе нас привлекло еще и то, что она позволяет вести оперативный учет и управление не только торговыми, но и складскими и финансовыми операциями.

Поскольку, на наш взгляд, альтернативы программам фирмы «1С», которая сегодня если не монополист, то по крайней мере безусловный лидер среди разработчиков систем автоматизации, не существует, как такового тендера мы не проводили. Важное значение для нас имела большая сеть партнеров фирмы «1С». Мы могли выбирать среди множества фирм 1С франчайзи наиболее серьезную и надежную.

Нам были предложены два решения от фирмы «1С»: «1С:Торговля и Склад 7.7» и «1С:Управление торговлей 8.0». Одной из главных причин выбора «1С:Управление торговлей 8.0» стало наличие в этой конфигурации модуля управления взаимоотношений с клиентами (CRM), который объединял в себе возможности наших двух предыдущих программ.

В качестве поставщика новой информационной системы был выбран внедренческий центр «1С:Бухучет и Торговля». Немаловажную роль в выборе поставщика сыграло то, что система менеджмента этой компании сертифицирована на соответствие международному стандарту качества ISO 9001:2000.

Сформированное предложение

Перед специалистами по автоматизации мы сформулировали следующие основные задачи по настройке системы в соответствии с особенностями бизнес-процессов компании «Арго-С»: автоматизация каждого рабочего места с учетом пожелания пользователя и обеспечение эффективного взаимодействия всех пользователей системы. В этом мы надеялись увидеть решение упомянутой выше проблемы, связанной со спецзаказными позициями, которые невозможно отнести к какому-то конкретному отделу, поскольку в процессе «заказ покупателя – заказ поставщику – доставка» участвуют все службы компании.

Специалисты фирмы по внедрению провели анализ бизнес-процессов нашей компании, по итогам которого был предложен вариант конфигурирования системы с учетом нашей специфики. Например, специально для нас разработана система оперативного (в течение дня) оформления заказов поставщикам, благодаря которой в процессе работы менеджеры по закупкам, не просматривая все карточки товара, как это было раньше, видят, сколько и какого товара они должны заказать.

Для работы со спецзаказными позициями в системе реализован ряд инструментов, которые позволяют сохранять историю контактов между менеджерами по закупкам и продажам, устанавливать запрет на продажу некоторых товарных позиций, а также жестко систематизировать резервирование товаров под конкретные заказы покупателей. Последний пункт особенно для нас важен, поскольку иногда товар уходит со склада практически «с колес», и при прежней системе автоматизации бывали случаи «перехвата» товаров менеджерами друг у друга и как следствие возникали проблемы с клиентами из-за превышения сроков доставки.

Процесс внедрения

Процесс внедрения любой информационной системы не обходится без трудностей, а процесс перехода с одной информационной системы на другую еще и психологически сложен. Одна из проблем заключалась в большом объеме первоначальной информации, который необходимо было внести в систему до начала работы. От переноса данных из старых информационных систем решили отказаться. С одной стороны, перенос существующих данных значительно сократил бы затраты на ввод первоначальных данных о контрагентах и товарах, но с другой – создал бы некоторые проблемы.

Например, при переносе карточек товара из БЭСТ вместе с работающими карточками были бы перенесены и неработающие, что привело бы к «засорению» новой базы. С переносом контрагентов сразу из двух систем тоже возникали трудности, поскольку наименования клиентов в Sales Expert и БЭСТ не всегда совпадали. А это значит, что после переноса данных весь список клиентов пришлось бы тщательно перепроверять, и вполне возможно, что затраты труда на эту операцию оказались бы намного больше, чем затраты на ввод данных о клиентах «с чистого листа».

Поскольку большинство сотрудников компании «Арго-С» являются опытными пользователями, освоение новой платформы проходило довольно быстрыми темпами.

Непосредственно перед вводом системы в эксплуатацию было проведено несколько пробных запусков, смоделированы наиболее сложные рабочие ситуации. Тестирование не выявило никаких серьезных сбоев в работе системы, и было принято решение о подключении к ней всех отделов компании, автоматизация которых была предусмотрена проектом.

Конечно, в первые несколько недель сотрудники «Арго-С» еще не очень уверенно ориентировались в новой системе. Нам очень помогло то, что в офисе компании в этот период постоянно присутствовал специалист поставщика программного обеспечения. Сегодня, по истечении нескольких месяцев, система полностью освоена всеми пользователями.

Результаты

Говорить о прибыли от внедрения системы спустя пять месяцев после запуска, видимо, несколько рано, поскольку полный цикл для финансового анализа – год, и сейчас нам еще не с чем сравнивать. Однако не скрою, что первые результаты видны уже сейчас. Благодаря возможностям системы, а именно доступу всех заинтересованных специалистов к оперативным данным по текущим событиям, более четкому распределению ответственных лиц за те или иные операции, повышению скорости закупок товаров и доставки их заказчику, наша компания на порядок увеличила скорость обслуживания клиентов, что, безусловно, отразится на увеличении годового оборота.

Более точно стала планироваться загрузка склада, мы избавились от излишнего запаса неходовых позиций, что в свою очередь позволило пустить освободившиеся средства в оборот. С помощью настройки параметров отчетов я имею возможность контролировать работу всех сотрудников компании.

Например, теперь менеджер по закупкам не станет игнорировать заявку менеджера по продажам (в том числе по спецпозициям) и не сможет откладывать заказ товара «на потом», потому что все заявки и ответственные за их исполнение лица отражаются в системе.

Мы получаем и анализируем информацию о состоянии дел по следующим интересующим нас параметрам:

• объемы продаж компании за определенный период (как в целом, так и по каждому менеджеру);
• степень оборачиваемости товаров;
• затраты компании за период (по статьям затрат и по отделам);
• число контактов менеджеров по продажам за период и их эффективность.

Мы знаем остатки товаров, количество товара, находящегося в резерве. А главное – мы можем получить нужную нам информацию в любой момент времени, что особенно важно в условиях высокой конкуренции.

Мы считаем, что инвестиции на внедрение новой информационной системы экономически оправданы, поскольку они могут считаться платой за полную экономическую прозрачность и ежедневный контроль за работой подразделений и отдельных сотрудников l

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА Альмир Марданов, генеральный директор компании WinPeak International Необходимо отметить, что в статье рассмотрена автоматизация работы только отдела продаж, причем преимущественно в части управленческого учета, с точки зрения понятий товар, склад, заказ. Если брать классический CRM-подход в целом и соответствующие CRM-системы, то в них бизнес рассматривается в первую очередь с точки зрения клиента и взаимоотношений с ним. Соответственно внедрение CRM-стратегии вовлекает самые разные службы компании, как сбытовые, так и маркетинговые, сервисные. Рассматривается целый комплекс понятий из категории привлечения и удержания клиентов, таких как интеграция всех каналов связи, мотивирующие воздействия, опросы, эксклюзивный сервис и другие. В соответствии с показателями удовлетворенности клиентов строятся и бизнес-процессы компании. С сожалением выделю замечание о том, что компания не проводила тендер и не исследовала рынок. Возможно, если бы даже она, в конечном счете, остановилась на решении, которое было выбрано, у ней бы в ходе данного анализа появились новые понимание и идеи относительно построения и автоматизации бизнеса в рамках CRM-стратегии в целом

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...