Оптимизируем работу с контрагентами, или Как заставить технологии приносить

Оптимизируем работу с контрагентами, или Как заставить технологии приносить

Владислав Никитин, Юрий Ткаченко, Константин Березин
Управление компанией
№1 (20) 2003г.

В этой статье рассказывается о том, что можно предпринять в работе с контрагентами с целью достижения максимальной эффективности взаимодействия. Метод объединяет технику управленческого учета и достижения информационных технологий.

Как это было организовано у форда

Первое упоминание об этом методе, которое мы нашли, - описание реорганизации службы оплаты поставок Ford Motors Company в начале 80-х годов. В этой службе у Форда было занято 500 человек.

 

 

В то же время с аналогичной работой в компании Mazda справлялись 5 человек. С учетом того что размеры производства у Форда были в 20 раз больше, получалось, что служба по оплате поставок должна составлять около 100 человек! При этом даже с избыточным числом работников допускалось много ошибок в оформлении документов.

Сначала руководство Форда достигло следующих договоренностей с поставщиками:

• Оплата производилась после получения товара. Оплачивался не конкретный заказ, а просто периодически гасилась задолженность Форда перед поставщиками.
• Ликвидировался такой документ, как счет на оплату (invoice).

Была реорганизована автоматизированная система учета. Вместо 14 информационных элементов стало использоваться 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

Работники службы заказа товаров были снабжены связью с компьютерной базой данных о предложениях поставщиков, чтобы делать оптимальный выбор и фиксировать отправку поручения на покупку (purchase order).

В результате штат службы оплаты поставок был сокращен в 4 раза, качество работы стало лучше.

Анализ метода

Чтобы данная технология начала приносить деньги, необходимо провести работу по трем направлениям:

1. Заключить предварительное соглашение с контрагентами.
2. Осуществить реорганизацию учета запасов.
3. Провести реорганизацию документооборота.

Предварительное соглашение с контрагентами (поставщиками или покупателями). С контрагентами достигаются договоренности: оплата товаров, услуг не за конкретную партию (заказ), а за периодическое погашение задолженности; минимум формальностей при оплате, оформлении и получении заказов. При таких условиях работы возрастают риски неплатежей для поставщика товаров и услуг, поэтому использовать данную схему могут только крупные надежные компании. От поставщиков требуется точная и оперативная информация о предлагаемых товарах и услугах (желательно в электронной форме и меняющаяся в реальном времени).

Реорганизация учета запасов. Проводятся сокращение (упрощение) номенклатуры и сокращение числа информационных элементов для описания оставшихся позиций. Пример подобных успешных мероприятий приводится в учебнике по управленческому учету1. Крупная компания производила около 4 тыс. типов батареек. Сократив производство до 400 типов, она потеряла всего 10% объема продаж, но прибыль удвоилась за счет снижения расходов на хранение складских запасов и сокращения персонала. Наверняка еще при этом во много раз сократились ошибки в учете товаров!

Реорганизация документооборота. Внедрение метода связано с качественным изменением документооборота. Основные направления изменений: сокращение видов документов, упрощение формы документов, замена документов с бумажными и электронными копиями на чисто электронные документы (это касается как внутренних, так и внешних документов).

Мы расскажем о подобном документообороте с заказчиками, который организовали и автоматизировали на фабрике фотопечати. На фабрику поступают заказы от населения через посредников - пункты приема, которые являются независимыми организациями. Объем - 10-15 тыс. заказов в день от нескольких сотен пунктов приема. Чтобы справиться с этим потоком минимальным количеством людей, была реализована следующая схема документооборота:

• Поступление от каждого пункта приема оформлялось накладной, где каждая строка была отведена под отдельный заказ от человека - клиента пункта приема. Таким образом, хотя число электронных документов - заказов от людей - измерялось тысячами в день, количество бумажных документов - накладных составляло только несколько сотен.
• Оплата услуг фабрики производится клиентами периодически, раз в неделю или в две, в зависимости от договоренности. Также периодически (не реже 1 раза в месяц) осуществляются и сверки взаиморасчетов.
• Созданную систему обслуживают всего 4 оператора, вводящих информацию о заказах с помощью сканеров бар-кодов, и 2 бухгалтера, отслеживающих состояние взаиморасчетов.
• Компьютерная система выявляет клиентов, у которых дебиторская задолженность растет быстрее их оборота, и ежедневно выдает бухгалтерам списку "нарушителей" и автоматически формирует письма-предупреждения. А ее клиенты "не исправляются", компьютерная система генерирует запрещение их обслуживанию на фабрике.

Созданная система учета и элей тронного документооборота реализована на платформе 1C SQL Server. Она успешно обрабатывает до 400 тыс. электронных документов в месяц (больше просто пока не требовалось). Для организации передовых методов учета совсем не обязательно начинать с приобретения сверх дорогих зарубежных компьютерных систем.

Следующий пример покажет, что дорогая, раскрученная, великолепно работающая компьютерная система - абсолютно недостаточное условие успешной реализации данного метода.

"Ложка дегтя"

А вот пример неудачного внедрения описываемого метода, взятый из материалов журнала "Инфобизнес" № 148 за 2001 г.: "Компания Hormel Foods, производящая консервов и прочей подготовленной к употреблению пищи ежегодно на 3,5 млрд долл., в марте прошлого года начала испытывать систему iProcurement, Интернет-решение Oracle, для того чтобы 12 тыс. служащих могли прямо с рабочих мест вести закупки товаров, услуг и материалов, необходимых в производстве, - от проверенных и доверенных поставщиков".

Обратите внимание на конец фразы. На электронную подпись надейся, а сам не плошай! Несмотря на то что законодательное регулирование электронного документооборота на Западе сделало в последнее время большие шаги, компания Hormel Foods на это явно не рассчитывала и не собиралась приглашать к участию в новых бизнес-процессах всех подряд. Ведь риск неплатежей и ошибочных поставок неизбежно вырастет, а число сотрудников, работающих с контрагентами, сократится в несколько раз, и некому будет принимать претензии и ходить по судам!

Компенсировать возросший риск можно только благодаря надежности контрагентов и предложения им части сэкономленных денег в виде более выгодных, чем ранее, цен. Делиться надо! Тогда избранным контрагентам будет выгодно быть честными.

И появятся экономические рычаги управления ими. Будешь нарушать установленные правила - отключат от спецобслуживания и станешь опять "как все". Консалтинговое агентство GartnerGroup назвало такой метод ведения бизнеса совместной коммерцией (collaborative commerce - коллаборативная коммерция или с-соттегсе - коммерция сотрудничества).

Как обстоят дела с электронной подписью в России?

Проблема электронной подписи состоит из двух частей: технической и юридической. Технически проблема успешно решается. Подтверждение тому - практически все банки предоставляют услугу "клиент-банк", базирующуюся на электронной подписи. Юридически же статус электронной подписи на "небанковских" документах в России регулируется недостаточно четко.

То есть "для своих", для фирм-участников такой совместной электронной коммерции электронная подпись будет иметь законную силу. Но в случае отказа от своих обязательств одним из участников получить деньги через суд дет невозможно. Единственная защита от подобного развития событий - года от электронной коммерции выше по сравнению с обычной для всех ее участников, а изгнание из такого сообщества приводит к большим финансовым потерям и неудобствам.

Пример - работа МГТС. Любой абонент московской телефонной сети может отказаться платить по счетам за телефон. Что за этим последует? Обращение МГТС в суд? В начале 90-х годов один из авторов работал внутренним аудитором телефонной сети Московской области, объездил десятки телефонных узлов и не помнит ни одного подобного случая, даже если неплательщиками были юридические лица. Потому что судиться - долго, a значит, экономически невыгодно. По этому неплательщикам просто отключали телефоны. Это было пострашнее суда! Поэтому подавляющее число абонентов платит аккуратно вообще без всяких подписей.

"Плохие", безнадежные долги - неизбежный атрибут деятельности предприятий, работающих по принципу "оплата по факту выполненных работ". Точно так же, как поиск нефти неизбежно сопровождается бурением какого-то процента "пустых" скважин, не дающих ничего. Но от этого нефтедобыча не становится убыточным делом. Рискованным, да, но риск можно вычислить и контролировать.

В описанном примере с фабрикой фотопечати риск неплатежей контролировался так: в Москве существуют всего две таких фабрики. Значит, неплательщик будет вынужден или бросить свой бизнес, или печатать фотографии самостоятельно (что невыгодно), или бежать к конкурентам. А их можно предупредить, и они предложат беглецу услуги на условиях предоплаты, поскольку он проворовался, а значит, крайне ненадежен. Поэтому крупные серьезные клиенты так не поступали, а мелкие большого ущерба нанести не могли.

При правильной организации работы с клиентами и коллегами-конкурентами потери от "плохих" долгов с лихвой компенсировались выгодами от снижения затрат.

В западных странах законодательство продвинулось в вопросе регулирования электронных подписей гораздо дальше. Однако из примера с компанией Hormel Foods видно, что на электронную подпись там тоже не слишком надеются, рассчитывая больше на надежность и проверенность контрагентов.

То есть "законность" эле? тронной подписи не является необходимым и достаточным условием для организации успешной совместной электронной коммерции. Ключ к решению - в правильном управлении контрагентами.

Но вернемся к нашему примеру: "Вскоре выяснилось, что iProcurement версии 4 не может справиться с учетом заказов в том стиле, как это всегда делалось в Hormel. Внедрение системы было затруднено еще и тем, что поставщики давали неточные данные о товарах в своих электронных каталогах. Для выверки каталогов Hormel пригласила специалиста в этих делах - компанию Requisite Technology. Первый же шаг в проверке каталогов по изделиям поставщика US Office Products выявил, что описания товаров неполны, а единицы измерений применяются странным образом. Например, в одном из случаев служащий получил 12 дюжин изделий вместо заказанной дюжины.

Выяснив, что программы Oracle не так-то просто приспособить для решения насущных задач, компания так и не приступила к увольнениям 500 служащих, что предполагалось одним из следствий автоматизации. Проект остался в "пилотной" фазе, а угроза увольнений отступила по меньшей мере до конца 2001 г."

Из примера очень хорошо видны опасности, подстерегающие фирмы во время подобной реорганизации:

• Компьютерная программа может начать выдавать неверные данные о состоянии склада и взаиморасчетах, а полностью проконтролировать ее бумажными копиями документов невозможно при данном методе в принципе. Отсюда - повышенные требования к надежности программного обеспечения, тщательнейшее его тестирование на этапе внедрения и постоянный контроль за его работой на этапе эксплуатации.
• Надежность контрагентов - величина переменная. И если на этапе тестирования системы она может быть "на уровне", то во время эксплуатации могут начаться задержки с поставками или с оплатой. Товары и материалы, вдруг начнут поставляться не те и ненадлежащего качества. Доказать же свою правоту будет очень трудно, поскольку бумажных документов просто нет. Поэтому персонал фирмы, вводящей у себя подобный метод ведения бизнеса, должен гораздо тщательнее контролировать соблюдение контрагентами договоренностей, чем сотрудники обычного предприятия.

Кроме того, данный метод очень чувствителен к смене руководства предприятия. Если это произойдет слишком быстро, то для вновь прибывших многие правила, установленные прежними руководителями, покажутся бессмысленными ритуалами. В этом случае новые начальники неизбежно начнут нарушать установленную технологию работы, расширят номенклатуру складских запасов, но прибыль от этого будет съедена расходами на учет и хранение. Увеличат количество контрагентов в 2 раза, набирая всех подряд, подняв, таким образом, прибыль на несколько процентов, но резко снизив управляемость и надежность системы. Ошибки в работе начнут резко расти, сотрудники станут "зашиваться", не справляясь с ситуацией. Претензии клиентов и поставщиков будут множиться вместе с их дебиторской задолженностью. И если отследить возникновение задолженностей нечистоплотных контрагентов будет еще возможно по электронной базе данных, то доказать это без бумажных документов будет весьма проблематично.

Предприятие, внедрившее у себя такой метод ведения бизнеса, становится похожим на "неустойчивый" истребитель пятого поколения, который обладает меньшим аэродинамическим сопротивлением по сравнению с устойчивым, что позволяет ему экономить топливо. Такие самолеты очень маневренны, могут выполнять фантастические фигуры высшего пилотажа, недоступные другим самолетам. Но если откажет его электронная система управления, он не спланирует, как это сделали бы самолеты прежних поколений, а камнем рухнет на землю...

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...