Красные директора. Что отличает топ-менеджеров крупных российских компаний, начинавших карьеру в Coca-Cola

Низшая менеджерская позиция в Coca-Cola ненамного престижнее должности уборщицы. Первые торговые представители, нанятые Coca-Cola в Москве, не знали, плакать им или смеяться, когда перевели внутреннюю инструкцию для своих американских коллег. «Там было написано что-то вроде: 'Не вонять. Завязывать шнурки. Чистить зубы'", — вспоминает Игорь Столяров, гендиректор телекоммуникационной компании «Оптителеком».

 

 

В далеком 1992 г. выпускнику МГИМО было обидно, но сейчас он вспоминает о работе в Coca-Cola с благодарностью.

Как и большинство его бывших коллег — выпускников МГУ, МФТИ, МГТУ имени Баумана и других престижных вузов, начавших в Coca-Cola с самых низов. Из этой компании вышло, пожалуй, рекордное число будущих «звезд» российского бизнеса. Ведь за Coca-Cola в Россию потянулись другие западные компании, которым остро требовался персонал. А за ними о кадрах задумались и отечественные фирмы. Вот большинство торговых представителей Coca-Cola первой волны и сделали за короткое время головокружительные карьеры. Они всегда мечтали о большем, чем просто не вонять и завязывать шнурки.

«Coca-Cola одной из первых начала учить русских строить бизнес по-западному», — говорит HR-директор компании Alcoa Russia Руслан Ильясов. «Coca-Cola — это школа», — рифмует коммерческий директор Pernod Ricard Олег Букин. «Лучшая бизнес-школа на постсоветском пространстве!" — добавляет гендиректор «СладКо» Александр Михайлов. «Компания с тщательно проработанными бизнес-процедурами. Люди, которые прошли через Coca-Cola, как будто получили степень MBA», — вторит Ильясов.

Но… «Как всякую школу, эту тоже надо покинуть», — говорит Букин. Никому из «выпускников» возвращение в Coca-Cola не привидится и в страшном сне.

Система фильтров

Бывшие «кокакольщики» 2—3 раза в год собираются вместе. Вспоминают и хорошее, и плохое — без любви к «alma mater», но с уважением и гордостью переживших самую суровую в российском бизнесе «учебку». «Система там очень жесткая, порой было тяжеловато. Но раз компания продержалась в лидерах больше ста лет, это доказывает, что лучше системы никто не придумал», — говорит Александр Грубман, операционный директор компании «Северсталь-ресурс».

Выпускник Бауманки Владимир Филипцев (сегодня он директор Wrigley по продажам в России) пришел в Coca-Cola в августе 1992 г. «Нанимался полтора месяца, — с легким содроганием вспоминает он. — Сначала был письменный тест для 30 человек, потом два собеседования на уровне рекрутингового агентства, а потом еще семь или восемь интервью в самой компании». Филипцева допросили все топ-менеджеры, от главного бухгалтера до гендиректора. В итоге он стал первым торговым представителем Coca-Cola, отвечавшим за розничные продажи.

Спустя несколько месяцев прошел еще один массовый набор торговых представителей. Среди них был и пятикурсник Столяров: «Сдал в декабре сессию и сразу пошел наниматься. Ни паспорт, ни трудовую не спрашивали». Вместо документов потребовали продемонстрировать познания в английском языке: «Компания привередничала, брала только самых лучших. Хотя английский был совершенно не нужен менеджерам, которые работали с универсамами и торговыми палатками».

«Coca-Cola их как будто в космос отправлять собиралась, — смеется Ильясов, работавший в то время директором по персоналу завода «Кока-Кола Рефрешментс Москоу». — У меня были реальные проблемы с ребятами из производственного подразделения, которые просматривали сто кандидатов и не выбирали никого».

На конвейере завода можно было встретить и кандидатов наук, и выпускников консерваторий. Деньги по меркам голодных 1990-х Coca-Cola платила бешеные. «Мне положили зарплату из двух частей — 7000 руб. плюс $300, — рассказывает Ильясов. — Моя жена чуть в обморок не упала». Торговые представители тоже не жаловались. «Я снимал квартиру за $4, — говорит Столяров, — а платили $220 плюс 2000 руб. на такси».

«Для Coca-Cola это были небольшие деньги, особенно если учесть, что она получила возможность сманить лучших людей на рынке труда. Так же поступали Mars и Procter & Gamble», — говорит директор по продажам Grohe Алексей Пермяков, который начинал работать как раз в Mars, а в Coca-Cola перешел лишь в 1996 г.

Почему Coca-Cola дала рынку больше сильных управленцев, чем другие западные первопроходцы — Mars или Procter & Gamble? Нет, конечно, у них тоже есть «звездные» «выпускники": инициатор «желтополосатого» ребрендинга «Билайна» Александр Изосимов, бывший гендиректор «Мултона» Александр Критский, можно вспомнить и других. Но Coca-Cola оказалась все же более производительной кузницей кадров. Бывшие продавцы газировки считают, что все дело в особой культуре этой компании.

Тяжело в учении

На первом месте в Coca-Cola была жесткая дисциплина. «Торговый представитель должен был в 8,55 зайти в офис, в 8,56 опуститься на стул, в 8,58 ему можно было налить кофе, в 9,01 он уже должен был уехать на маршрут, — перечисляет Столяров. — Всех, кто задерживался в офисе до 9,02, наказывали».

В день торговый представитель должен был посетить минимум 25 точек, из них в 15 у него должны были что-то купить. Процедура общения с клиентом была подробнейшим образом регламентирована. «Мы учили это как мантру. Семь шагов: поздороваться, проверить, как работает оборудование, проверить выкладку, провести переговоры, ответить на возражения, оформить заказ и договориться о следующей встрече», — у национального директора по работе с ключевыми клиентами группы Heineken Александра Астрелина эта инструкция и по сей день отскакивает от зубов.

У производственников была своя школа. Грубман до Coca-Cola восемь лет проработал на советских предприятиях. Для сложившегося хозяйственника работа в Coca-Cola стала переворотом сознания. «Когда мне американский директор говорил, как все будет, я отвечал ему, что это невозможно, — говорит он. — Все было по-другому. В разы меньше людей, более простая и прозрачная структура управления». Американец объяснил все на деле. Грубман принял участие в постройке первого российского завода Coca-Cola с нуля.

Практика подкреплялась теорией. Из головного офиса регулярно заезжали высшие менеджеры, которые читали лекции. В компании это называли не иначе как «Университет Coca-Cola». «Читали очень сильно. Поскольку у меня не было до тех пор опыта обучения бизнесу, все это легло на чистый мозг. Coca-Cola все хорошо разложила, систематизировала», — искренне благодарит бывшего работодателя генеральный директор Sitronics CE Владимир Левченко.

Филипцев вспоминает, как часами изучал американские методички: как правильно выстраивать маршрут, как делать зонирование. Итог удивил его самого: «Мы с коллегами создали первую систему маршрутов продаж в России. Я горжусь этим, поскольку ничего подобного до нас никто не делал».

Маршруты выстраивали по секундомеру. «Мы брали карту и втыкали в нее булавки, обозначая торговые точки, — рассказывает Филипцев. — На иголочки натягивались тонкие резиночки, которые обозначали дневной маршрут, а потом все это ограничивалось ленточками. Это были границы маршрута каждого торгового представителя».

Учебой и тренировками «в поле», впрочем, дело не исчерпывалось. Бывшие «кокакольщики» со смешанными чувствами вспоминают еще об одном ноу-хау Coca-Cola.

Друзья и враги

«Мы даже и подумать не могли, чтобы купить банку Pepsi», — вспоминает Букин из Pernod Ricard. Он до сих пор покупает только один вид газировки. Как-то Букин встретился на точке с конкурентом из PepsiCo. Поздоровались, обменялись ручками. Рассказал об этом начальнику и был потрясен его реакцией: «Как же ты мог ему руку пожать, он же конкурент!" Противники называли друг друга «красные» и «синие». «Был в этом некий пионерский задор», — с некоторым даже удовольствием вспоминает Букин.

«Вы наверняка слышали рассказы, что в Coca-Cola зомбируют сотрудников. В этом есть доля правды. Умного человека трудно зомбировать, но если делать это настойчиво и регулярно, все равно на психику действует, — рассказывает Столяров из «Оптителекома». — Знаете популярную байку, что торговым представителям перед выходом на маршрут показывают ролик, в котором красные бомбардировщики с логотипом Coke кружат над развалинами завода PepsiCo? Так вот, это не байка, я его лично видел». «Ну да, были такие смешные ролики, не предназначенные для телевизора, — подтверждает Букин. — Ничего особо криминального. Ну да, PepsiCo там присутствовала».

Зато о другом способе поднятия корпоративного духа все бывшие торговые представители вспоминают исключительно тепло. Это называлось truck training, припоминает Столяров. Раз в месяц каждого сотрудника — неважно, бухгалтера ли, маркетолога — отправляли на склад поработать грузчиком. «Очень интересная штука, сильно помогает мобилизоваться и почувствовать себя в коллективе, — восхищается Столяров. — Этакая экстремальная разновидность модных нынче корпоративных тренингов».

И все же менеджеры из Coca-Cola побежали.

На взлет

«Причина моего ухода была только одна — амбиции», — говорит Левченко из Sitronics. На стороне «кокакольщикам» предлагали куда большие деньги и лучшие позиции, чем в родной компании. «Такая у них стратегия, — пожимает плечами генеральный директор компании «Нидан-Соки» Андрей Яновский. — Платят хорошую, но не гигантскую зарплату, предоставляют солидный соцпакет. Но на повышение рассчитывать трудно. И еще одна особенность: когда в России все плохо, начальниками становятся русские. Когда наступает стабильность, на руководящие посты возвращаются иностранцы». Переманивают, впрочем, и иностранцев — этой весной, к примеру, на должность предправления «Вимм-Билль-Данна» перешел ирландец Тони Майер, проработавший в Coca-Cola больше 30 лет.

«Перекупщики» платят щедро. Левченко в 1995 г. ушел на должность гендиректора торгового дома «Никитин» на зарплату в 6 раз выше, чем получал в Coca-Cola. Филипцев, покинувший Coca-Cola в 2000 г., сразу получил пост коммерческого директора Roust Inc и вдвое большую зарплату. «Компании осознанно платили премию, чтобы получить человека со знанием бизнес-технологий», — говорит он.

В Roust Филипцев наладил дистрибуцию «Русского стандарта» и импортного алкоголя: «Привнес дисциплину и порядок. Разработал мотивирующую систему скидок для дистрибуторов». Филипцев даже создал собственное ноу-хау — привязал скидку дистрибуторов к их рыночным показателям, которые измеряла ACNielsen. В Roust о Филипцеве вспоминают хорошо.

«Все хотят нанять управленцев, прошедших такую школу. «Марсиан» (работавших в Mars. — SM) или «кокакольщиков» — их ведь сразу видно», — говорит Марина Ялымова, старший консультант компании RosExpert, специализирующейся на executive search. Надежды работодателей обычно оправдываются.

Руслан Ильясов, проработав два года в ЮКОС РМ директором по персоналу, перешел в SUN Interbrew. Вместе с Александром Грубманом, который перешел туда же на пост директора по операциям, он перетряс пивоваренную компанию в буквальном смысле до основания: «Нам пришлось сменить 80% руководящего состава на купленных компанией заводах. А общая численность персонала сократилась более чем на 20%". «До моего прихода это были обыкновенные советские заводы, — вторит Грубман. — Там работали хорошие люди, но с совершенно архаичным менталитетом». Была и еще одна проблема: непонимание между российскими сотрудниками и иностранцами. Поскольку у Грубмана был опыт работы на советских предприятиях, проблему он быстро устранил. «Мне было легко, я знал, как это делать. Эти люди находились в той же ситуации, что и я, когда пришел в Coca-Cola», — улыбается он.

Андрея Яновского сманили в «Нидан-Соки» с должности главы новосибирского завода Coca-Cola. «Владельцам потребовалось реструктурировать компанию, сделать ее максимально прозрачной, чтобы можно было выйти на рынок заимствований», — говорит он. «Нидан-Соки» уже разместила два выпуска облигаций на общую сумму 1,85 млрд руб., теперь готовится к IPO.

Параллельно Яновский оптимизировал продажи, налаживал новые каналы дистрибуции. Все — в режиме очень строгой экономии. «Штат прирастал не в количестве, а в качестве, — объясняет свою стратегию Яновский. — Для каждой работы должен был быть свой функционал, который я четко прописал, структурировал обязанности сотрудников». Начал с отдела продаж, потом занялся логистикой. При этом удержался от соблазна построить систему прямых продаж а-ля Coca-Cola, которую изучил досконально.

«Я не мог себе позволить играть в прямые продажи. У меня не было ни персонала, ни структуры, ни финансовых возможностей, — рассказывает он. — Поэтому поступил просто: перевел все продажи на дистрибуторов. Отдал им все, что мог».

Яновский разделил партнеров на три категории: эксклюзивных, тех, кто работал не только с «Ниданом», но соки покупал только у него, и «всеядных». «Приоритетных клиентов обслуживаю сам. С последними работаю лишь в самых крайних случаях», — рассказывает он.

В Новосибирске «Нидан» построил новый завод и запустила его в рекордные сроки. Для этого «Нидан» заключил соглашение с PepsiCo о розливе соков Tropicana. Этот завод первым в России начал выпускать сок в упаковке объемом 2 л. В прошлом году на «Нидан» пришлось 50% всех продаж такого сока.

«Люди из Coca-Cola знают, как мотивировать торговцев. Мы их опыт анализируем, даже передираем их учебные фильмы», — комментирует Александр Костиков, директор по работе с инвесторами холдинга «Лебедянский», главного конкурента «Нидан-Соков».

Однако отношения между экс-сотрудниками Coca-Cola и их новыми работодателями далеко не всегда так безоблачны. Недавно Игорь Столяров ушел с поста генерального директора представительства Whirlpool. С одной стороны, пригласили в амбициозный проект — создавать почти с нуля нового оператора дальней связи, конкурента «Ростелекому». С другой, признается он, дело не обошлось без трений с начальством.

До Whirlpool Столяров работал в «Мобильных ТелеСистемах». «Про МТС можно писать книгу бизнес-кейсов в стиле McKinsey, про то, что они сделали неправильно. Но это будет серьезная книга. А про Whirlpool можно делать книгу комиксов, — ругается он. — По моим прогнозам, они уйдут с рынка в следующем году». Столярова брали в марте — налаживать местное производство. Теперь Whirlpool обещает запустить производство в ноябре, а комментариев по поводу резких высказываний бывшего гендиректора не дает.

Два места работы за три года сменил Денис Браузе, работавший в Coca-Cola кантри-менеджером в Северо-Западном регионе. В «Балтике», куда он пришел во время серьезного кризиса — продажи компании упали на 17%, — ему не удалось вернуть темпы роста продаж на былой уровень. В «Дарье», куда он вскоре перешел, случилась другая неприятность: собственники слишком рьяно пытались вмешиваться в управление. «Когда тебя заставляют делать реструктуризацию, не вникая, что так делать нельзя, это постоянный конфликт. Я не стал дотягивать до момента, когда меня сделают крайним, как в «Балтике», и ушел», — говорит Браузе.

Сейчас у него собственный бизнес — Региональное агентство недвижимости. «Я очень рад, что рискнул. Это такое счастье, когда все зависит только от тебя», — говорит он.

Вторая волна

Большинство фигурантов нашего списка «выпускников» Coca-Cola — далеко, конечно, не полного — пришли в компанию в начале 1990-х. А что же нынешние менеджеры Coca-Cola? Ждать ли рынку второй волны вырвавшихся на свободу управленцев?

«Боюсь, ее не будет. Нет кадров. Ситуация на рынке труда совершенно иная. Сейчас это считается дурным тоном — закончить филфак или мехмат МГУ и пойти работать торговым представителем», — уверена старший консультант RosExpert Оксана Фещенко. Менеджеры первой волны согласны с Фещенко.

«Очень многое изменилось после того, как в 2001 г. «Хелленика» выкупила заводы Coca-Cola в России», — рассказывает Браузе. Coca-Cola Hellenic Bottling Company — крупнейший боттлер Coca-Cola в мире. Сама The Coca-Cola Company лишь производит концентрат и занимается маркетингом, а розливом конечного продукта и продажами занимаются боттлеры.

«У боттлеров большая ориентированность на рентабельность. Это быстро стало ощущаться. Компания начала сокращать расходы где только можно, — рассказывает Браузе. — Меня лично заставляли сокращать фонд оплаты труда. Урезали программы обучения. Считается нормальным, что торговый представитель «живет» 5—6 месяцев, а потом уходит».

Высшее образование, как указано на российском сайте Coca-Cola, теперь уже не обязательный пункт в анкете нанимающегося на работу. «Снизили планку!" — морщится Столяров. SM отправил по этому поводу запрос в саму компанию. «Наш отдел кадров не успевает дать ответы на ваши вопросы в связи с завершением процесса бизнес-планирования на следующий год», — пришел ответ через две недели.