Интервью: Марк Робинсон, президент Ситибанка

"Ведомости" /

Василий Кудинов

Марк Робинсон, год назад возглавивший российский Ситибанк, считает, что ему повезло: Россия — один из самых динамичных рынков в мире, при этом уже довольно зрелый. Так что крупнейшая финансовая группа в мире может развернуться здесь во всю свою мощь.

— Как вы оказались в России?

— Я приехал в сентябре прошлого года после перевода моего предшественника в Лондон. Мне представилась возможность возглавить подразделение группы по СНГ со штаб-квартирой в Москве.

 

 

Бизнес в России — наиболее значимая часть этого подразделения. Это очень интересная возможность, поскольку здесь намечается очень динамичный рост. Поэтому я очень быстро согласился на это предложение. Считаю, что это одна из лучших должностей в Citigroup.

— Почему выбор пал именно на вас?

— Российский рынок уникален. Как всякий развивающийся рынок, он достаточно динамичный. При этом многое на нем уже сформировалось. Например, ожидания потребителей или стиль работы корпораций. А у меня есть опыт работы и на развивающихся рынках, и на развитых. Половину своей карьеры я провел в Нью-Йорке, работая на Citibank, половину — работая в Гонконге, Венгрии, Турции.

— Чем отличается российский Ситибанк от других подразделений группы в мире?

— Сильная сторона глобального банка — предоставление набора продуктов и услуг, разработанных на масштабных платформах. И когда мы приходим на новый рынок, нам не нужно начинать все сначала, поскольку тот или иной продукт уже опробован.

В этом плане Россия под стать другим крупным рынкам, на которых мы работаем. Но есть одно существенное отличие. Российский рынок развивается гораздо быстрее других. А значит, и нам надо двигаться здесь с большей скоростью. Во многих странах группа выходила на рынок потребительского кредитования, лишь поработав в регионе не один десяток лет. Ведь сначала должна сформироваться критическая масса так называемого среднего класса, которым эти продукты будут востребованы. Мы проработали в России всего восемь лет, когда было принято решение развивать потребительское кредитование. Ни на одном большом рынке в мире такого не было.

— Почему, как только вы возглавили российский Ситибанк, он стал платить дивиденды?

— Эти события не связаны между собой. Это обычная практика: как только мы достигаем определенного уровня развития, всегда выплачиваются дивиденды. Разумеется, если это не наносит ущерба развитию бизнеса, взаимоотношениям с клиентами и регулятором.

— А каков размер дивидендов?

— Это не публичная информация.

— На чем сегодня Citi концентрируется в России?

— Два основных блока — это корпоративно-инвестиционный и розничный. Но мы много инвестируем и в развитие местного рынка капитала. У нас большой депозитарный бизнес, который существенно увеличился после покупки аналогичного бизнеса у ABN Amro. Большой объем операций у казначейства — рублевые облигации, операции с валютой. А 6 июня начало работать новое направление — торговля российскими ценными бумагами и аналитическое управление. У нас много клиентов в Лондоне, Нью-Йорке и других городах, которые хотят покупать акции российских компаний. Есть и крупные российские клиенты в лице пенсионных фондов, хедж-фондов, управляющих активами.

— А какая отрасль занимает наибольшее место в вашем кредитном портфеле?

— Наш портфель достаточно четко отображает ситуацию во всей экономике. Серьезная часть приходится на энергоресурсы, другое сырье, банки, правительство.

— Какая часть?

— Мне бы не хотелось вдаваться в подробности. Но в каждой стране структура нашего кредитного портфеля отражает ситуацию в экономике.

— Каков масштаб бизнеса Citigroup в России? Иными словами, какой объем ресурсов получают российские клиенты как от московского офиса, так и от других подразделений группы?

— Это зависит от каждого конкретного случая. Допустим, мы участвовали в синдикатах Газпромбанку ($650 млн) и Внешторгбанку ($450 млн). Но, выступив соорганизатором, Citi затем продает часть этого кредита другим банкам. И каждый день подобные операции могут исчисляться миллионами долларов. Мы предлагаем эти продукты инвесторам со всего мира. Поэтому лучше смотреть на баланс Ситибанка [зарегистрированного в России].

— Но этот баланс может ничего не сказать, если основной объем кредитования приходится на трансграничные операции…

— Здесь два противоположных фактора. С одной стороны, потребности крупных российских компаний в кредитах исчисляются миллиардами долларов. И российский банковский сектор просто не в состоянии удовлетворить этот спрос. Поэтому крупные компании вынуждены занимать на международном рынке. Неважно, у глобального Citi, других финансовых институтов или на рынке капитала. И этот процесс очень динамично набирает обороты.

С другой — растет активность заемщиков на рублевом рынке. И этот рынок, мы надеемся, будет расти все сильнее. В других странах с сопоставимыми размерами экономики большая часть бизнеса делается внутри страны. В России банковские активы составляют примерно треть ВВП, т. е. потенциал роста огромен.

— Давайте посмотрим, к примеру, на “Газпром”. Что, у русского офиса один лимит на монополию, у лондонского — другой, а глобального банка — третий?

— Думаю, у любого банка, будь он глобальным или локальным, существует лишь один-единственный лимит на каждого должника. И не важно, какое именно подразделение кредитует.

Мы смотрим за общей позицией по заемщику, который может кредитоваться в разных подразделениях Citigroup по всему миру. Например, когда российская компания развивает бизнес в новой стране, ее может кредитовать работающее там подразделение нашей группы. Поэтому мы не можем точно сказать, сколько направлено ресурсов в каждую конкретную страну.

— Повлияло ли дело “ЮКОСа” на ваш бизнес в России? Как вы оцениваете эти события?

— Безусловно, развитие событий вокруг “ЮКОСа” вызвало переоценку рисков, связанных с российскими активами. Это очень большое событие. И российскому бизнесу, развивающемуся за границей или привлекающему оттуда ресурсы, пришлось ощутить весь негатив от этого на себе.

Мы, как и другие банки, хотели бы своими кредитными ресурсами поддерживать экономический рост. Но создавшаяся неопределенность его замедляет.

— Вы пересматривали лимиты на конкретных заемщиков, делили компании на лояльные к властям и не очень?

— Кто бы помог сделать это. (Смеется.) Мы хотим быть уверены в том, что контролируем свой риск.

— Вы имеете в виду политический риск?

— Не только. Ведь то, что случилось с “ЮКОСом”, повлияло на заемщиков, причем на многих негативно. И никто не хотел бы, чтобы это повторилось.

Ситуация сложная, потому что непонятно, как оценить влияние увеличившегося риска. И мы пока не вполне понимаем, как эти события отразились на развитии наших клиентов.

— А каковы ваши потери? Вы ведь кредитор “ЮКОСа”.

— Да, мы кредитор. Отвечу лишь про плохие кредиты в общем. В каждом случае существует некоторое обеспечение, поскольку есть угроза невозврата. И проблемы заемщика не должны стать откровением. Поэтому в случае затруднений у клиента кредитор имеет несколько вариантов защиты своих интересов. Все они должны быть испробованы, прежде чем будет принято решение о списании кредита.

— Каков размер ваших требований к “ЮКОСу”? И к “Юганскнефтегазу”?

— Это связанные между собой вещи. Например, кредит был выдан “ЮКОСу” под гарантию его “дочки” — “Юганскнефтегаза”. И эта “дочка” была продана “Роснефти”. Но долг “ЮКОСа” по-прежнему существует, как и гарантии “Юганскнефтегаза”.

— Тогда вам надо вести переговоры с новым собственником “Юганска” — “Роснефтью”?

— Банки используют все возможности, обсуждают различные варианты. Но мы не готовы их обнародовать. Скажу лишь, что конфронтация на начальном этапе переговоров — это не лучший ход действий.

— А “Роснефть” вы кредитовали?

— Мы не можем афишировать отношения с клиентами. Просто в случае с “ЮКОСом” дело получило слишком серьезную огласку.

— Кто сегодня из глобальных финансовых институтов главный поставщик капитала в Россию?

— В прошлом году мы заняли 1-е место по привлечению капитала с международного долгового рынка инструментов с фиксированной доходностью.

— О лидерстве заявляли и в ABN Amro…

— Они стали № 1 в синдицированных кредитах, где мы были вторыми.

— Насколько остра конкуренция между западными банками за российских заемщиков?

— Очень остра. России присвоен инвестиционный рейтинг, в ней есть большие компании с хорошей кредитной историей. Люди хорошо понимают, что и зачем они делают. В хорошем состоянии находятся и сами компании.

— А эффект валютной либерализации ощущается?

— Это скорее сигнал рынку, что Россия продолжает развиваться. Улучшаются условия работы самих компаний, комфортнее становится иностранному капиталу.

— Высказывалось суждение, что чуть ли не единственное преимущество российских инвесткомпаний — это хорошая аналитика благодаря более тесной связи с эмитентами. Не будет ли оно утрачено с открытием в России офисов их иностранных коллег?

— Не думаю. Основные награды за аналитику по российскому рынку действительно получают представители российских компаний.

Я не сомневаюсь, что российский рынок будет серьезно расти, как это происходило в Индии, Бразилии и Китае. И местные компании будут играть значимую роль, поставляя аналитику зарубежным инвесторам. Места хватит и локальным, и глобальным игрокам.

— А будет ли рост? Ведь динамику индекса РТС никак нельзя назвать впечатляющей.

— Рынок еще неразвит. И хорошая новость как раз и состоит в том, что многие компании только готовятся вывести свои акции. Например, из всех финансовых институтов пока торгуются только акции Сбербанка.

На рынке должны появиться акции крупных российских компаний. Это повысит ликвидность, которая необходима для прихода международных инвесторов. Чтобы, придя сюда с $20 млн, например, они вложили бы их за день, а не за три месяца.

Другой важный аспект — инфраструктура. России не хватает центрального расчетного центра и депозитария. Их появление послужит катализатором развития рынка. А то сейчас бумаги многих российских компаний торгуются на зарубежных площадках.

Это хорошо, что российские активы приобретаются иностранными инвесторами. Но пока местный рынок невелик, поднять на нем $0,5-1 млрд просто невозможно. Со временем бумаги будут эмитироваться в России, нужно набрать критическую массу. И если в 2006 г. серьезные размещения скорее всего будут совершаться в Лондоне, то к 2009 г. они смогут происходить и в России.

— Удовлетворены ли вы успехами банка в рознице?

— За 2,5 года мы открыли более двух десятков специализированных офисов для розничного обслуживания, а в ближайшие два-три года серьезно увеличим нашу сеть. Нас радует, что выбранная модель охвата рынка — филиалы, телефон, Интернет, личное общение — оказалась воспринята российскими клиентами. Спрос очень хороший. И по тем индикаторам, на которые мы смотрим, везде огромный потенциал роста.

— Но сейчас ваша доля на этом рынке достаточно низкая, ниже, чем во многих других странах, где присутствует Citi. На какую долю рынка в России вы претендуете?

— Мы пришли с американского рынка, где были достаточно прагматичными. Там очень много банков, и на пять крупнейших приходится лишь пятая часть совокупных активов. Поэтому и наша доля там невелика.

Зато в Мексике и Польше мы в числе крупнейших. Так что лидерство нам не чуждо.

Наша бизнес-модель такова, что мы не зацикливаемся на доле рынка, мы можем выгодно оперировать с разными долями. Иногда не надо быть крупнейшим — это лишает гибкости. А вот входить в десятку — это иногда как раз то, что нужно.

— Многие иностранные банки жалеют, что не могут прийти в Россию, поскольку на рынке нет игрока с долей более 5%, которого можно было бы купить.

— Это не наш случай. Мы создаем бизнес в каждой стране. Лидерство в нашем понимании гораздо шире, чем просто размер. Это инновации, создание и вывод новых продуктов на рынок. Приведу два примера. На рынке потребительского кредитования мы первыми представили классическую кредитную карту — это лидерство. Мы первыми отреагировали на изменение законодательства, разрешившее вводить льготный период кредитования по кредитным картам.

Второй пример — выпуск рублевых облигаций для международного эмитента, Европейского банка реконструкции и развития. На это потребовался не один год. Но как результат — организация с наивысшим рейтингом выпустила рублевые бумаги.

— Значит, в вашей стратегии в России нет места покупке местных участников рынка, например розничных банков?

— Мы ориентируемся на органический рост и увеличение бизнеса собственными силами. На приобретения мы не смотрим.

— Многие клиенты жалуются на технологические сбои и на слишком агрессивный подход персонала Ситибанка. Почему так происходит?

— Мы пристально разбираем обращения клиентов, отслеживаем много показателей качества обслуживания клиентов, например время ожидания при телефонном звонке.

Конечно, мы не совершенны. Но мы вкладываем значительные средства в обучение людей. Когда бизнес растет быстро, накладки встречаются. Но мы относимся к ним очень серьезно и исправляем предыдущие ошибки.

— А что растет быстрее — объем розничных операций или количеcтво нареканий?

— Бизнес растет гораздо быстрее. Но нам нужны и нарекания, поскольку они позволяют становиться лучше. Иначе как нам узнать, что надо менять. А без критики не обходится ни один [розничный] бизнес — будь то авиаперевозки, гостиницы, банковское обслуживание.

— Многие отмечают, что маркетинговый стиль “Сити” гораздо более агрессивный, чем, например, в Европе. А вы не считаете себя излишне агрессивными — со всеми рассылками по электронной почте, наружной рекламой, листовками и т. д.?

— Да, технологии продаж могут отличаться. Но наш стиль работает. И российские клиенты могут выбирать. По крайней мере то, что мы делаем, ощутимо помогает нам расти.

— Когда ваша розница шагнет за пределы Москвы и Санкт-Петербурга?

— Мы собираемся развиваться дальше. Но пока нам еще многое предстоит сделать в двух столицах.

— Но ведь у вас четкий бизнес-план. Где там место регионам?

— К примеру, я могу сказать, что мы выйдем в новый регион такого-то числа. Но случись что, потом вы же спросите, почему этого не произошло. А озвучивать простые пожелания не вижу смысла, поскольку на рынке очень многие вещи мне неподвластны.

— Что сдерживает ваше развитие в России?

— Мы можем делать многое, но здесь мы развиваем ритейл всего 2,5 года. Невозможно все сделать за один день.

— Практически одновременно с вами в Москву приехали новые руководители российских “дочек” HSBC и ABN Amro. Это “смена эпох” или просто совпадение?

— Менеджеры меняются и будут меняться.

— А существует неформальный клуб руководителей иностранных банков ?

— Возможно, но без меня. Мы иногда просто пьем кофе.

— Что вы думаете о российских регуляторах?

— Регулятивная среда достаточно открыта и поддерживает развитие бизнеса. Центральный банк нормально работает со всеми вопросами, которые возникают. Просто банковский бизнес развивается и возникают сферы регулирования, которых раньше не было. Это требует перестройки. Но реакция адекватна, и представители ЦБ четко артикулируют стратегическое развитие.

— Будут ли когда-нибудь иностранцы доминировать на российском банковском рынке?

— Маловероятно. С учетом того, что пока на них приходится лишь 5% активов.

— Группа оказалась вовлечена в ряд корпоративных скандалов — например, в Японии, США. Как это отразилось на репутации?

— Это наложило отпечаток на репутацию и вызвало разбирательство в головном офисе, которым руководит лично гендиректор Чак Принц. Репутация для нас очень важна. И Чак Принц возглавил процесс перестройки и обучения, чтобы подобное не повторялось.

О КОМПАНИИ

Citibank, крупнейший банк в мире, входит в Citigroup, подразделения которой оказывают полный спектр финансовых услуг по всему миру. На начало года активы группы составляли $1,5 трлн, чистая прибыль за 2004 г. — $17 млрд.
Активы российского Ситибанка на 1 апреля 2004 г., по данным ЦЭА “Интерфакса”, составляли 79,2 млрд руб. (12-е место среди российских банков), капитал — 8,4 млрд руб. (15-е место), вклады физлиц — 12,2 млрд руб. (13-е место).

БИОГРАФИЯ

Марк Робинсон родился в 1961 г. Окончил Университет Чикаго. Начал карьеру в Сitigroup в 1984 г. С 1985 г. возглавлял корпоративное и инвестиционное направление в пакистанском подразделении группы. C 1988 г. работал в нью-йоркском офисе, занимался банковскими продуктами, связанными с кредитованием, корпоративными финансами и реструктуризацией предприятий. С 1995 г. работал в гонконгском управлении корпоративных финансов. В 1997-2002 гг. работал в Будапеште, возглавлял венгерский Ситибанк. С 2002 по 2004 г. руководил турецким Ситибанком, курируя деятельность группы в Израиле. В сентябре 2004 г. стал президентом российского Ситибанка, руководит также деятельностью группы в Казахстане и на Украине.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...