Делая дело, гуляю смело. Легко ли из офисного работника превратиться в удалённого?

Три года назад Марина Исхакова (тогда она еще носила девичью фамилию Либо) защитила первую в России кандидатскую диссертацию о телекомьютинге — удаленной работе вне офиса. «Виртуальным воротничкам» не нужно сидеть в конторе, они общаются с начальством, подчиненными и клиентами по телефону и Интернету. Работники не тратят долгие часы на дорогу в офис и обратно, а работодатель экономит на аренде. К тому же, как утверждает теория, производительность виртуальных фирм растет куда быстрее, чем обычных.

В том же 2003 г. Исхакова решила воплотить свои знания в жизнь. Нашла партнеров и учредила с ними фирму Adventure Races, занявшуюся экстремальным тимбилдингом (это когда менеджеры укрепляют командный дух, например, в горном походе). Поначалу Adventure Races была полностью виртуальной. Ее «офис» располагался у Исхаковой на дому, что не мешало ей управлять работой 50 постоянных и временных сотрудников. И все вроде шло удачно — среди клиентов фирмы числились Procter & Gamble, OTIS, Sela, Московская страховая компания. Но этой весной у Adventure Races все же появился обычный офис на Крестовском острове.

В сентябре Исхакова, которой принадлежит 34% фирмы, сложила с себя полномочия гендиректора и уехала в Норвегию управлять местным филиалом Adventure Races. А гендиректором стал другой совладелец компании, Андрей Овчинников. Он придерживается несколько иных взглядов: «Если в компании больше 25 человек, ей нужна реальная структура». Диссертацию Исхаковой, по собственному признанию, Овчинников до конца дочитать не смог.

Большинство российских управленцев полностью согласны с Овчинниковым. В нашей стране новомодная концепция разбилась о простую вещь — менеджеры не доверяют своим подчиненным.

Теория и практика

Исхакова по-прежнему уверена, что ее эксперимент удался. Она подсчитала: если бы она с партнерами создала обычную фирму, то вместо $7000 стартового капитала пришлось бы потратить $20 000—30 000. Овчинников согласен, что виртуальный этап дал Adventure Races хороший старт. Многие особо творческие сотрудники, умеющие организовывать нестандартные проекты вроде высадки на необитаемые острова в Атлантике, до сих пор работают вне офиса. Однако бухгалтеры, секретари и администраторы — «функционалы», как называет их Овчинников, — сидят подле руководителя.

Баланс между нуждами «творцов» и «функционалов» — скромный 35-метровый офис на 7 человек — обходится Adventure Races в $900 в месяц. В сезон — с марта по сентябрь — фирма ежемесячно зарабатывает около $40 000. Но в остальное время число заказов снижается раз в пять. За год рентабельность по чистой прибыли составляет 25—30%. Если бы Adventure Races снимала помещение для всех 50 сотрудников, ей пришлось бы закрыться.

Овчинникову, поработавшему в полностью виртуальной компании, проще смириться с большим количеством «виртуальных воротничков», чем руководителю менее творческой фирмы, почти полностью состоящей из «функционалов», — банка, например. Последователей Adventure Races в России буквально единицы. Западная практика куда богаче и опытом, и громкими именами.

В начале этого года Gartner Group опубликовала исследование** об эффективности удаленной работы в разных корпорациях. За три года после внедрения концепции iWork компания Sun Microsystems сэкономила на аренде помещений $300 млн. Cisco Systems сумела настолько сократить офисные пространства и уменьшить текучесть кадров, что показатель возврата инвестиций, вложенных в телекомьютинг, превысил 300%. IBM, в которой почти весь штат переведен на свободный режим посещения, и вовсе показала рекорд бережливости — $500 млн ежегодно.

История телекомьютинга началась больше 30 лет назад. В 1973 г. изобретатель терминов «телеработа» и «телекомьютинг» ракетчик Джек Найлз создал критерии оценки проектов по удаленной занятости. В 1980 г. он организовал фирму JALA International, которая консультирует американские корпорации из первой сотни Fortune 500, а в 1993 г. стал президентом Международного консультативного совета по телеработе (ITAC). Разницу между двумя придуманными им терминами Найлз объяснял так: «Я телеработник, а не телекомьютер, если работаю только дома и мой дом является центром компании. А у телекомьютера есть работодатели, чей офис находится на расстоянии».

Лучшими телекомьютерами Найлз считает «одиноких ковбоев», этаких «сам-себе-менеджеров», которые и без указаний начальства знают, что им нужно делать.

По данным Gartner, число телекомьютеров в мире растет на 10—15% ежегодно. Однако не всем работодателям это нравится. Порой, как свидетельствует исследование, сделанное по заказу IT-компании Avaya***, плохая работа коммуникационных служб ведет к потерям деловых связей и доходов. Но больше всего на телекомьютинг влияет местный колорит. Стремление менеджеров сделать рабочий график персонала более гибким, но при этом сохранить над ним контроль в некоторых странах порождает серьезнейшие конфликты. Особенно в России.

Что немцу здорово

Авторы исследования для Avaya опросили 600 топ-менеджеров крупных компаний из Австралии, Бразилии, Великобритании, Германии, России и США. Выяснилось, что в нашей стране к телекомьютингу относятся хуже всего. 47% российских менеджеров не верят, что удаленная работа повышает производительность. В США, например, таких недоверчивых всего 8%, в Великобритании — 9%.

41% наших менеджеров ни за что не разрешили бы подчиненному работать вне офиса (в США — 11%). Причина, возможно, кроется в плохой оснащенности российских управленцев техникой. Российские менеджеры постоянно имеют при себе лишь одно коммуникационное устройство. 36% их американских коллег носят не меньше трех, а 7% — больше четырех. Примерно треть российских менеджеров пропускала деловые встречи из-за проблем со связью. 39% россиян признались, что теряли выгодные контракты из-за того, что не могли дозвониться до нужного человека. А вот 63% немцев, которые технически вооружены так же, как россияне, твердо уверены, что, если им нужно срочно связаться с важным партнером, им обязательно ответят.

Немногочисленные российские поклонники телекомьютинга, как правило, работают в представительствах западных компаний. Михаил Пожаров, координатор немецкой MC-Bauchemie в России и на Украине, быстро освоил необычные порядки. Московский офис компании, которая производит стройматериалы и строительную химию, и офисом-то назвать нельзя: крошечное помещение при складе. «Дело не в экономии, — объясняет Пожаров. — Мы достаточно зарабатываем, чтобы позволить себе большой офис, но таков принцип работы фирмы по всему миру».

Половина из 1500 сотрудников MC-Bauchemie трудятся так же, как Пожаров с его командой — пятью консультантами-менеджерами. «Они круглые сутки в офисе. В виртуальном, — улыбается Пожаров. — То есть на стройплощадках заказчиков, на складе, дома». Лэптоп с возможностью беспроводного доступа к Интернету — вот и все их рабочее место.

Пожаров видится со своими подчиненными раз в месяц, зато по телефону связывается по несколько раз на дню и еженедельно получает письменные отчеты. «Всё на доверии, — говорит Пожаров, — но результат труда всегда виден». Потому что таковы объекты, с которыми работает MC-Bauchemie. Взять Лефортовский тоннель, строительство которого консультировали сотрудники Пожарова. «Там гидроизоляция либо сделана, либо нет, — говорит он, — особой проверки не нужно».

Быть может, руководители MC-Bauchemie полюбили телекомьютинг лишь поэтому, а в более «тонких» случаях метод работает гораздо хуже? В апреле этого года ресурс HRM.ru, принадлежащий консалтинговой компании Begin Group, провел опрос среди 400 менеджеров отечественных компаний. Руководителей высшего и среднего звена среди респондентов было около четверти. Поэтому результат опроса получился противоречивым. Около 80% менеджеров выразили уверенность, что творческим работникам необходим свободный график. Но в более чем 70% компаний график жесткий.

Гендиректор Begin Group Ольга Гозман не удивлена настороженным отношением российских работодателей к дистанционной работе. «Телекомьютеров сложнее мотивировать: они чаще штатных сотрудников срывают дедлайны, более непредсказуемы, могут неожиданно отказаться от проекта», — объясняет она. Кроме того, в Европе менеджером-телекомьютером быть престижно, а в России это считается чем-то вроде работы на полставки. Желание работника перейти на дистанционный график вызывает у руководства опасения. Рискованно это и для самого сотрудника — сохранить зарплату на прежнем уровне удается только «звездам».

Особый случай

В наших компаниях желание руководства повысить эффективность работы редко становится поводом для перевода сотрудников на телекомьютинг. Мотивы обычно совсем другие. Как это было в случае с партнером крупнейшего кадрового «Агентства «Контакт“» Ольгой Сабининой.

Прошлой зимой она ушла в декретный отпуск. Родила в Швейцарии и с тех пор руководит своим департаментом удаленно. «Мне жалко было терять ощущение вовлеченности в бизнес, но в то же время хотелось быть с малышом», — объясняет Сабинина. Выходом стал телекомьютинг. Но решение пришло не сразу. Поначалу Сабинина все же думала, что ее отпуск будет продолжительным, даже декретные получила. Но ее сотрудники по привычке продолжали звонить ей с вопросами. Она, в свою очередь, советовалась с главой и совладельцем агентства Анатолием Купчиным, и тот однажды не выдержал: «Это неправильно, давай отзовем тебя обратно».

Сабинина, рассказывает Купчин, не единственный телекомьютер в компании. Менеджеры агентства должны присутствовать в офисе для личных встреч с начальством и подчиненными не чаще 3—4 раз в месяц. При этом, если менеджер работает удаленно, часть контроля за его персоналом ложится на HR-службу. В среднем, подсчитывает Купчин, в его офисе сотрудники находятся всего 40% рабочего времени.

Агентство обеспечивает сотрудников не только настольными компьютерами, но и лэптопами, а также платит за трафик. Разовые затраты на оборудование для каждого нового сотрудника составляют примерно $2000—3000. Еще около $100 в месяц уходит на оплату сотового трафика. Странно только, что на аренде «Контакт» экономить не пытается. Столы для каждого сотрудника как стояли, так и стоят. «Дистанционная работа и так приносит нам до 20% дополнительной выручки», — объясняет Купчин.

Попробовали — и хватит

Зато кондитерская компания «СладКо» создавала московский виртуальный офис как раз из соображений экономии. Компания долгое время была убыточной. Все изменилось с приходом в 2002 г. нового генерального директора — это был выходец из Coca-Cola австралиец Гарри Уилсон. Он привел с собой команду единомышленников, до того занимавших высокие посты в отделениях Coca-Cola в России, Белоруссии и на Украине.

Уилсон сделал всех менеджеров «СладКо» исключительно мобильными. Каждый вечер, где бы они ни находились, Уилсон проводил с ними виртуальные летучки, обсуждая итоги дня с помощью лэптопов, оборудованных видеокамерами.

Два года назад бывший директор «СладКо» по производству Александр Михайлов (сейчас он занимает место Уилсона, который ушел в другую компанию) большую часть рабочего времени проводил в своей квартире в Минске, откуда мог оперативно руководить подчиненными, находившимися за тысячи километров.

Финансовый директор «СладКо» Ойстен Соуг рассказывает, что 5% из примерно 4000 работников компании имеют возможность работать удаленно. Это в основном менеджеры высшего и среднего звена. Мобильная связь позволяет им общаться между собой, проводить телеконференции, получать нужные документы. Правда, офис в «СладКо» теперь вполне реальный. Компания арендует помещение площадью 400 м2 в офисном центре неподалеку от Павелецкого вокзала. «Этого как раз достаточно, чтобы разместились все 30 наших топ-менеджеров», — говорит Соуг. По оценке старшего консультанта компании Knight Frank Дмитрия Канунова, ставки аренды в этом центре составляют от $600 до $800 в год за 1 м2. Еще примерно в $80 за 1 м2 он оценивает уровень операционных расходов на содержание офиса. Таким образом, помещение обходится «СладКо» примерно в $280 000—350 000 в год. Для сравнения, за прошлый год чистый убыток «СладКо» по РСБУ составил $430 000.

Почему же в «СладКо» решились на такие расходы? Соуг называет две привычные причины: «Вне офиса людей труднее контролировать — способность к самодисциплине у всех разная. Да и оказалось, что людям самим важно ходить на работу, иметь рабочее место. Сокращение расходов, которого мы достигли, выглядело менее ценным, чем возможность общаться лицом к лицу».

Получается, что, как только кризис миновал и компания стала прибыльной, новые владельцы сочли контроль более важным, чем экономия.

Сюрпризов не ждем

История «СладКо» весьма типична. В своей диссертации Марина Исхакова назвала кроме экономических еще и несколько сугубо психологических препятствий, мешающих развитию телеработы и телекомьютинга в нашей стране. Пять лет назад, когда диссертация только готовилась, проникновение Интернета в России среди населения старше 18 лет составляло лишь 12,4%. Теперь, по данным фонда «Общественное мнение», число пользователей Сети достигло 24,3 млн человек, то есть проникновение зашкалило за 20%.

Технологии развиваются, но особенности национальной психологии изменить куда труднее. Отношение к удаленной работе остается по-прежнему настороженным. В диссертации Исхакова оценивала по 100-балльной шкале так называемый уровень индивидуализма личности — проще говоря, способность человека работать в одиночку. Этот параметр, несомненно способствующий развитию телекомьютинга, у россиян в среднем составил 45 баллов. Ниже только в Китае (20 баллов) и Греции (35). В США этот показатель более чем вдвое выше российского — 91 балл.

Другой параметр, который в работе Исхаковой назван «избеганием ситуации неопределенности» (речь идет о боязни работников заниматься новыми задачами), у россиян равен 80. Более опасливы только греки (99 баллов), испанцы и французы (по 86 баллов). Американцы же куда лучше готовы к сюрпризам (всего 46 баллов).

Еще один замер. Параметр «дистанция власти» тоже оказался у нас не в пользу удаленной организации труда. 88 баллов означают стремление беззаветно подчиняться начальству. По этому показателю мы впереди планеты всей. Даже в Китае он равен 80 баллам. В США — 40.

«В России страсти вокруг телекомьютинга улеглись, интерес упал», — считает заведующий сектором Института экономики и организации промышленного производства СО РАН Сергей Паринов. Сам он долго занимался популяризацией удаленной работы, но с горькой действительностью не поспоришь.

За рубежом же, по свидетельству американской коалиции телеработы TelCoa, интерес к телекомьютингу только усиливается. Раньше, как и в России, менеджеры оправдывали свой негативный настрой тем, что без надзора работники относятся к своим обязанностям спустя рукава. Теперь концепция переменилась. Менеджеру, жалующемуся на нерадивость телекомьютеров, самому зададут неприятный вопрос: «Какой же ты руководитель, если твоя власть кончается за пределами прямой видимости?"