Как я брала власть. Победить акционеров можно, но не сразу

У компаний с западной культурой уже давно не существует проблемы разделения полномочий между акционерами и наемными менеджерами. Но у нас вопрос до сих пор стоит остро. Владельцы, которые долгие годы строили бизнес кирпичик за кирпичиком, все чаще приходят к мысли передать управление команде профессионалов.

Только вот понимать-то они это понимают, но не всегда психологически готовы отдать родное дитя в чужие руки.

 

 

Если вас наняли на роль гендиректора — помогите вашим собственникам принять этот переход. Из собственного опыта работы в таких условиях я вынесла пять правил.

1. Отнеситесь философски к тому, что собственники не сразу отдадут вам бразды правления. Это сейчас в «Нидане» акционеры не вмешиваются в операционную деятельность, а выполняют только совещательную функцию. Но всего каких-то четыре года назад они были уверены, что без их участия менеджеры не справятся. Несмотря на то что команда у нас подобралась звездная — сплошь и рядом люди с опытом работы в зарубежных компаниях, — некоторое время нам пришлось довольствоваться вторыми ролями. Мы даже придумали половинчатую схему управления: создали управляющую компанию, президентом которой стал один из акционеров, а наемного менеджера назначили исполнительным директором. Только спустя полтора года позиция президента была упразднена.

2. Начните с выстраивания функционала. Беда многих растущих российских компаний в том, что обязанности сотрудников размыты, все занимаются всем. Именно поэтому у акционеров формируется стереотип, что никто лучше их не разберется в корпоративных хитросплетениях. Чем быстрее вы построите систему регулярного менеджмента, тем быстрее станете ею полноправно управлять. Отлично помню, как на первом собеседовании в «Нидане» я попросила показать, как выглядит организационная структура компании. Ответ был не слишком определенным, и я начала работу именно с решения этой проблемы. Мы распределили функционал и поняли, каких людей в компании не хватает. Затем разобрали всю цепочку создания стоимости, начали формализовывать бизнес-процессы. Через год выстроили дивизионную структуру: управляющая компания, финансы, безопасность, юристы, IT. Как только собственники поняли, что менеджеры делают модель бизнеса более функциональной и прозрачной для них, они уступили нам первую роль.

3. Не бойтесь конфликтов с владельцами. Частенько бывает, что на начальном этапе акционеры начинают уж слишком активно давить на топа, контролировать каждый шаг. А у менеджера не хватает духа, упорства, настойчивости доказать свою точку зрения. «Я только что пришел, еще не присмотрелся и не понимаю, что происходит. Акционерам виднее» — такая логика прямиком ведет вас к роли хромой лошади. Я начинала работу в компании на должности финансового директора, и первое, что мне бросилось в глаза, — абсолютная неуправляемость финансовых потоков. Никто не имел обобщенной информации, какие платежи делает компания и зачем. Два месяца длилась моя кровавая битва с владельцами. Я объясняла, что финансы необходимо планировать, а они мне говорили, что это невозможно: «Как мы можем знать, какие у нас завтра будут клиенты и что закажут?" Тем не менее мы навели порядок в этой сфере.

4. Опасайтесь синдрома псевдособственника. Оосбенно часто он случается у менеджеров, которые работают в компании с момента ее становления. Синдром — это когда вы начинаете думать, что всем хорошим этот бизнес обязан вам, а акционеры только мешают, принимают неправильные стратегические решения. Не забывайте, что каким бы гениальным ни был наемник, все равно мнение владельца важнее. Решать, куда компании двигаться дальше, — исключительно его право. Снизить риск появления синдрома помогает коллегиальный стиль управления.

5. Договаривайтесь на берегу. Постарайтесь еще до подписания трудового контракта обговорить принципы вашего взаимодействия, цели и видение обеих сторон. Конечно, все предусмотреть и понять на стадии собеседования невозможно. Но если, уже работая в компании, вы так и не сможете завоевать доверие владельцев, ваши идеи будут игнорироваться, то это не означает, что вы провалились как менеджер. Возможно, просто вам попался не тот работодатель.