Компании, которые играли с ценой. Пять примеров

Перевод товара в другую ценовую категорию — один из самых опасных маркетинговых экспериментов. Встречается он нечасто, но за редкими исключениями позволяет достичь цели.

1. Маневр с удешевлением. Компания «Алькор и Ко» решила подогреть интерес региональных потребителей к сети парфюмерно-косметических магазинов «Л’Этуаль», частично перейдя в более дешевый сегмент.

 

 

В сентябре 2006 года компания заявила о намерении разместить облигационный заем на 1,5 млрд руб. Часть вырученных средств будет направлена на открытие 97 новых магазинов, из них 67 будут расположены в регионах (сейчас в сеть входит 262 магазина, 125 из которых работают в Москве и Санкт-Петербурге). Ассортимент «Л’Этуаль» — 150 марок косметики и парфюмерии, из них массовых — только 1%. В будущем руководство компании планирует увеличить этот показатель до 15%, на полках появятся марки среднего ценового сегмента, такие как Sally Hansen и Aquolina (250—450 руб.). Компания рассчитывает, что это поможет добиться лояльности потребителей из провинции, которые вряд ли станут покупать в бутике «Л’Этуаль» товар дороже 500 руб.

2. Ход конем. В августе 2004 года BAT, второй в России производитель сигарет, прекратил импорт из Великобритании сигарет Rothmans, запустив их производство на собственной фабрике в Саратове. Это дало BAT возможность перепозиционировать брэнд (сигареты подешевели в полтора раза, с 35 до 20 руб. в рознице) и перевести Rothmans из высшего ценового сегмента в средний. Компания убила двух зайцев: избавилась от конкуренции собственных марок (главным соперником Rothmans был Kent) и вывела известный брэнд в крупный сегмент табачного рынка (19,4%). Через полгода после перезапуска объем продаж Rothmans вырос на 300%, марка заняла 15% среднеценового сегмента.

3. Макаронная экспансия. Итальянский концерн Barilla, производитель мучных и кондитерских изделий, решил увеличить продажи в России и в мае 2005-го заключил эксклюзивный дистрибуторский контракт с компанией «Америя». Оптимизация дистрибуции должна была позволить Barilla снизить цену на макароны на 15—20% и перейти из сегмента премиум в субпремиальный. В 2004 году продажи концерна составляли 200 т в год (0,03% рынка), в дальнейшем компания планировала занять 1,5% рынка и продавать 10 тыс. т макарон ежегодно. Пока ощутимых результатов стратегия компании не принесла.

4. Со своим пивом. «Балтика-3», популярный в России среднеценовой брэнд, будет продаваться по $6—7 за бутылку. Правда, пока только в Англии. Здесь появился спрос на необычные сорта пива, причем этот сегмент рынка растет на 10% в год. «Балтика» будет продаваться охлажденной до +2 градусов в необычной для англичан бутылке 0,5 литра на 15% дороже местного среднеценового Guinness. В октябре 2006-го компания начала переговоры со Scottish & Newcastle о разливе «Балтики-3» на пивзаводе в Манчестере. В 2005 году в Великобританию было экспортировано 68 тыс. дал пива «Балтика».

5. Вынужденный рост. Кризис 1998 года заставил компанию Sela, производителя и продавца одежды, переместить брэнд из массового сегмента в более высокий класс субпремиум: целевая аудитория, на которую первоначально рассчитывала сеть, предпочтиала отовариваться на рынках, в то время как в магазины Sela пришла более денежная публика. Компании пришлось сменить фирменный стиль и систему торговли ради новых покупателей. Сейчас Sela — крупнейшая российская одежная сеть (10,4% покупателей, тратящих $35—70 на единицу одежды), ее оборот в 2005 году превысил $200 млн.