Корпоративная мифология

Мифы существуют практически во всех организациях. Наряду с традициями компании, ее ценностями, правилами взаимоотношений между сотрудниками, привычным языком общения, мифы являются неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Некоторые из них заложены самим руководителем, но в подавляющем числе случаев представления компании о себе и окружающем мире складываются стихийно.

В компаниях, где распространен миф о своей непогрешимости, если вдруг совершается ошибка, начинается самобичевание и поиск виноватых. Нередко таковые находятся и наказываются. загрузка...

В результате, через несколько лет существования фирмы руководство обнаруживает, что в организации живут мифы, которые мешают развитию бизнеса. Возникает резонный вопрос: что с ними делать?

Корпоративная культура компании вообще слабо поддается коррекции, а мифы — особенно. Представления компании о самой себе формируются не один день, и в один день невозможно заставить людей думать по-другому. Борьба с мифами — дело неблагодарное и во многих случаях ненужное. Однако имеет смысл корректировать те заблуждения, которые тормозят развитие бизнеса. Если правильно спланировать организационные мероприятия и набраться терпения, то через некоторое время можно получить отдачу. Ниже приведем типичные мифы и представления, которые мешают организациям добиваться результатов в бизнесе.

Вне конкуренции

Однажды, присутствуя на совещании у своих клиентов, я стала свидетелем следующей сцены. Продавцы обсуждали, что происходит на их рынке. Обсуждение шло активно, пока кто-то не задал вопрос: "А кто наши конкуренты?" На несколько секунд повисла тишина — и потом сразу с нескольких мест начали раздаваться реплики: "А у нас нет конкурентов!" Поскольку я знала, что компания находится в жесткой конкурентной ситуации, то позволила себе усомниться: "Как?! Вы и по товару ни с кем не конкурируете? И за клиентов не боретесь?!" Сотрудники компании с достоинством и апломбом ответили: "Да. Мы уникальные, и конкурентов у нас нет". Продавцам были приведены вполне убедительные примеры, когда точно такой же товар, с которым работают они, конкуренты предлагали их же клиентам. Однако все попытки повернуть продавцов лицом к реальной проблеме оказались безрезультатными и вызвали только неприязненные взгляды. С тех пор фразу "У нас нет конкурентов" не раз приходилось слышать в совершенно разных компаниях. По всей видимости, этот миф помогает организации не бояться окружающего мира: мы не видим конкурентов, значит, их нет.

Если вы считаете свою компанию уникальной, то вы совершенно правы: действительно, точно такой же компании, как ваша, больше нет, и своей неповторимостью можно законно гордиться. Если же у вашего предприятия ко всему прочему имеется свой уникальный продукт, то это, безусловно, позволит ослабить конкуренцию. Но только ослабить. Избежать соперничества на рынке полностью вам в любом случае не удастся.

Миф об отсутствии конкурентов рождается там, где нет объективной информации о рынке. И развенчать его можно с помощью нехитрого опроса клиентов — они сами расскажут, кто является вашими конкурентами. При этом имеет смысл выделить различные параметры конкуренции: по товарным категориям, по клиентским нишам, по товарам-заменителям, по технологическим инновациям и т. д. Чем более подробные параметры для анализа будут выбраны, тем проще будет понять сотрудникам, с кем приходится им конкурировать и за что.

Самозащита без оружия

Еще одно часто встречающееся заблуждение в компаниях формулируется примерно так: "На рынке всего два таких специалиста, и оба работают в нашей компании". Это разновидность предыдущего мифа. Но, в отличие от мифа про отсутствие конкурентов, этот миф призван подкреплять веру в незаменимость "своих" сотрудников и уникальность их профессионального опыта. Обычно он создается старыми сотрудниками для того, чтобы обезопасить себя от появления более сильных новичков — претендентов на их позиции.

Реально предложение на рынке труда развивается ничуть не медленнее вашего бизнеса: на смену самоучкам приходят профессионалы, получившие менеджерское образование в Париже, Лондоне или Брюсселе. Как правило, даже новые бизнес-задачи не являются уникальными: идеи носятся в воздухе, и всегда найдется организация, в которой пытаются решать "вашу" задачу. Многие организации специально обучают своих сотрудников в преддверии решения новых задач. А значит, если не сейчас, то скоро появится человек, в чьем багаже будет такой опыт. Развенчать миф можно, если узнать конкурентов в лицо, посещая конференции, знакомясь с сотрудниками других игроков рынка, изучая кадровую политику компаний (она часто описана на сайтах организаций).

Без обид

Очень популярен и миф о равенстве всех сотрудников в компании: "У нас в организации все равны". Часто равенство между руководителем и подчиненными преподносится как отличительная особенность организации, дескать, "у нас не как у всех". На самом деле это типичная ситуация, в основе которой лежит заблуждение.

Распространено оно чаще всего в организациях, где руководители и подчиненные связаны между собой дружескими или родственными отношениями. Руководителю в такой ситуации сложно установить субординацию, отдавать четкие распоряжения своим друзьям и добиваться такого же четкого выполнения поставленных задач.

А подчиненные, также понимая несовершенство ситуации, в качестве ее объяснения используют миф о равенстве. Если вы осознали, что в компании существует этот миф и ситуация вас не устраивает, то начать изменения лучше всего с самого себя: ввести регулярную отчетность своих подчиненных и разработать санкции за их выполнение или невыполнение. Самое трудное в этом деле — проводить свою линию, руководить так, как запланировано, невзирая на обиды родственников и друзей.

Конфликтные процессы

Нередко руководители компаний хвастливо заявляют: "У нас выстроены все процессы". Но, как правило, в компании есть не выстроенные, а описанные процессы, должностные инструкции, положения об отделах и т. д. Насколько эффективно они работают — это отдельный вопрос. В последнее время часто приходится сталкиваться с организациями, где все прописано и расписано, но бизнес тем не менее почему-то не развивается. Дело в том, что для развивающегося бизнеса важны не правильные инструкции, а люди, чувствующие необходимость изменений, готовые внедрять и доводить их до бизнес-результатов.

Также многие директора хвастаются тем, что в их компаниях не бывает конфликтов. Осуждать их за это трудно, ведь желание избежать столкновений — часть традиционной этики. Нас с детства учат не драться и не ругаться. В результате, вырастая, мы не имеем навыков разрешения конфликтных ситуаций. Однако в рабочей обстановке конфликты неизбежны и, более того, являются фактически единственным двигателем организации вперед. Так что конфликты заложены в логику бизнеса, и не быть их просто не может.

В связи с этим, задача первого лица состоит в том, чтобы разработать механизм выявления конфликтов и регламент разрешения спорных ситуаций (совещания, рабочие группы и т. д.). При этом часто руководителю какое-то время приходится собственноручно выявлять противоречия в позициях своих подчиненных, озвучивать их и выносить на обсуждение.

Рисковое дело

В то же время встречаются руководители, считающие, что их компании должны быть застрахованы от всех рисков.

Это, безусловно, тоже является мифом. Бизнес тем и отличается от многих других видов деятельности, что неизменно таит в себе риск. Например, часто управленческие решения приходится принимать при отсутствии достаточной информации — в условиях большой неопределенности. И застраховаться от неудачи в этом случае просто невозможно.

В компаниях, где распространен миф о своей непогрешимости, если вдруг совершается ошибка, начинается самобичевание и поиск виноватых. Нередко таковые находятся и наказываются. Насколько справедливо- зависит от того, понимает ли руководитель, что для контроля над ситуацией необходимо четко понимать меру риска: определять, где теряется способность влиять на события, и продумывать, какие возможны повороты и что в каждом случае можно предпринять.