Начальников ценят за прямоту и умение формулировать задачи

Российские руководители проигрывают в оценках подчиненных начальникам из США и Мексики, но превосходят менеджеров из Швеции и Турции.

В сентябре международное рекрутинговое агентство Kelly Services попросило более 70 000 человек из 28 стран оценить своих руководителей по шкале от 1 до 10 (1 — низший балл, 10 — высший). Респонденты оценивали руководителей по четырем критериям: коммуникативные навыки, лидерские качества, умение работать в команде, умение распределять и делегировать работу. Средний балл российских начальников — 6,7.

 

 

По сравнению с другими странами это средний результат. Согласно исследованию, «лучшие боссы» работают в Мексике (7,6 балла), США (7,3) и Канаде (7,2), а «худшие» — в Швеции (6,1), а также в Италии, Турции, Франции, Германии (по 6,2 балла). При этом оценки за коммуникативные навыки (прямота, умение формулировать задачи, открытость) у отечественных менеджеров выше, чем за умение работать в команде и делегировать полномочия.

«В целом российские работники довольны своими руководителями, хотя это и не означает, что менеджменту не нужно развиваться и совершенствовать свои управленческие навыки», — говорит менеджер по маркетингу рекрутингового агентства Kelly Services Тамара Ачба. Как показало исследование, умение сплотить коллектив, создать команду — достаточно редкое качество современного российского менеджера.

«Соискатели ожидают, что если человек находится на более высокой позиции, значит, он не только профессионал своего дела, но и обладает всеми необходимыми управленческими и коммуникативными навыками», — отмечает управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search Ольга Суворова. По ее наблюдениям, соискатели интересуются скорее предыдущим опытом работы руководителя, нежели тем, как он общается с подчиненными и умеет ли распределять среди них обязанности. «Их больше интересует то, чему они смогут научиться у этого руководителя, какие вынести знания и опыт и какое внимание тот уделяет развитию персонала в целом», — соглашается с ней Юлия Иванова, старший консультант компании по подбору персонала THI Selection. Есть позиции, на которых людям очень важно, «под кого» они идут. Особенно это касается сфер маркетинга, HR, развития и обучения персонала, поскольку именно в них руководители нередко определяют общую стратегию развития компании, отмечает она.

Крепкая рука

«Большинство российских предпринимателей предпочитают самостоятельно руководить своим бизнесом и делают это довольно жесткими, авторитарными способами, — рассуждает гендиректор представительства Oracle в СНГ Борис Щербаков. — Такая тактика вполне понятна, ведь у наемного менеджера всегда меньше ответственности, чем у человека, которому принадлежит компания». Но с этого начинается и недовольство сотрудников, склонных обвинять руководство в неумении распределять и делегировать работу, добавляет он. Сам Щербаков считает себя «рассудительным и сдержанным» начальником.

Вице-президент компании «Альфастрахование» Владимир Сорокин считает, что в некоторых случаях отсутствие коллегиальности оправданно. «Если мы принимаем решения вместе, я требую их исполнения, если решений нет вовсе, исполнять будут мои — делегировать я предпочитаю ровно столько, сколько человек сможет «на себе» унести», — говорит он. При этом Сорокин считает себя вполне демократичным начальником. «Я приветствую любое инакомыслие, если оно конструктивное, но стараюсь быть честным со своими подчиненными и всегда говорить то, что думаю», — рассказывает Сорокин.

Некоторые работодатели с результатами исследования готовы поспорить. «Мы в этом году подписали со своими управляющими компаниями специальные договоры о делегировании полномочий между сотрудниками всех уровней, — рассказывает Александр Гончарук, президент АФК «Система». — И теперь, если, к примеру, мы захотим купить какую-то компанию, соответствующие службы «Системы», ее управляющие и операционные компании смогут действовать согласованно». По его словам, до подписания договоров нередко юристы операционной и управляющей компаний могли параллельно работать над одной и той же сделкой по слиянию и поглощению.

Ключ к сердцу

«Сама по себе постановка вопроса „любит“ и „ненавидит“ [подчиненный — начальника] очень эмоционально, аффективно заряжена, — размышляет Марина Мелия, гендиректор консалтинговой компании «MM-Класс». — Для России, конечно, такое отношение к руководителю более свойственно, чем для западных стран. Ведь у нас начальник является «замещающей» фигурой родителя». Но сейчас, по ее мнению, наблюдается тенденция к более прагматичным деловым отношениям. Поэтому прежде всего эмоциональной оценкой начальника в рабочем коллективе теперь озабочено не более 10—15% сотрудников. «Безусловно, каждому руководителю нужно всегда думать о том, как он выглядит в глазах подчиненных, — советует Игорь Шехтерман, управляющий партнер хедхантинговой компании RosExpert. — Руководителю гораздо важнее завоевать авторитет, давая понять каждому сотруднику, что тот незаменим и от успеха его работы зависит успех общего дела. Практика показывает, что подчиненные часто готовы прощать даже грубость руководителя, если они уважают в нем специалиста». «Если еще десятилетие назад считалось, что для российского руководителя главное — квалификация и опыт, то сегодня многие понимают, что «хороший человек» — это профессия», — считает Марала Чарыева, генеральный директор компании «Росинтер Ресторантс». По ее мнению, чтобы бизнес был успешен, необходимо не только жестко требовать исполнения приказов, но и уметь работать в команде, делегировать полномочия и соблюдать баланс между доверием и контролем. Ведь от нормальных отношений между сотрудниками в конечном счете зависит слаженность работы, а следовательно, производительность труда. «Конечно, я задумываюсь о том, что обо мне думают сотрудники. Но вовсе не считаю, что в коллективе должны царить панибратские отношения, и предпочитаю формализованный стиль руководства», — говорит она.

«Думаю, такие деловые качества, как коммуникативные навыки, лидерские качества, умение работать в команде, распределять и делегировать обязанности, по определению должны сочетаться с хорошими личностными характеристиками руководителя», — размышляет Глеб Давидюк, партнер венчурного фонда Mint Capital. «Каждый руководитель должен понимать, что если он хочет на долгое время создать работоспособный коллектив, решающий не типовые задачи, а творческие, то такой коллектив должен строиться на уважении, позитивном отношении, симпатии к руководителю», — отмечает Мелия из «ММ-Класса».