Новые идеи: не царское это дело?

С мощным наплывом новых технологий, вытесняющих старые методы и стратегии, готовность к инновациям становится неотъемлемой характеристикой каждого руководителя компании. «Я живу и дышу этим понятием», — говорит Джейн Фридман (Jane Friedman), исполнительный директор издательства HarperCollins Publishers.

Реферат статьи Джеффри Ротфедера (Jeffrey Rothfeder) «The CEO’s Role in Innovation. Can a leader personally drive new ideas? Yes.» по материалам круглого стола Chief Executive / IBM (Нью-Йорк). загрузка...

Эти слова Фридман произнесла на круглом столе, прошедшем в Нью-Йорке под эгидой Chief Executive и IBM. На круглый стол она прилетела из Калифорнии, где принимала участие в собрании глав интернет-сайтов, приобретенных Newscorp., материнской компанией HarperCollins. Это собрание оказалось для нее настоящим открытием. Целью калифорнийских совещаний была попытка понять, как лучше интегрировать контент HarperCollins с новыми каналами распространения информации — электронными книгами, блогами и онлайн-публикациями, перевернувшими старые, проверенные методы книгоиздателей, традиционно с опаской относящихся к техническим новинкам. По словам Фридман, это собрание навсегда изменило ее взгляды. «Мы знаем, где продаются наши книги, и где — книги других издателей, каковы новейшие тенденции, — говорит она. — Что волнует меня в данный момент, так это осознание того, что расти я могу лишь в двух направлениях: либо через приобретения — а издательств, которые можно было бы приобрести осталось очень немного, либо через новые технологии. Мне очень повезло, что в прошлом месяце мой босс [Руперт Мердок] приобрел четыре крупнейших web-сайта. Им же нужен контент. И у меня он есть».

В круглом столе приняли участие более десятка глав крупнейших компаний и их главные стратеги. Оба лагеря в целом сошлись во взглядах относительно инновационных методов, но вот относительно роли главы компании в инновационных процессах их точки зрения разошлись — на первый взгляд незаметно, но при более глубоком рассмотрении — достаточно существенно.

В целом, главы компаний рассматривают инновации как нечто, что нуждается в их поощрении и общем направлении, но совсем необязательно — в непосредственном руководстве. Чак Найт (Chuck Knight), почетный председатель Emerson Electric, рассказал о том, что он тратит 60% своего рабочего времени на совещания по планированию деятельности компании, в ходе которых главы филиалов представляют ему свои идеи по новым продуктам и технологиям, позволяющим обойти конкурентов. Таким образом, Найт «остается в курсе дел компании» без своего личного участия в повседневном процессе генерации новых идей. Такая точка зрения отводит главе компании роль своего рода «члена группы поддержки» или заводилы, создающего климат, позволяющий инновациям цвести и расцветать. «Для людей естественна склонность к новизне, так что главе компании нужно просто ее поощрять», — добавляет Сунил Кумар (Sunil Kumar), CEO химической компании International Specialty Products .

Стратеги же, со своей стороны, считают, что роль главы компании должна быть более активной. По мнению Дэвида Батлера (David Butler), директора по ассортименту телекоммуникационной компании Avaya, руководителям необходима система финансовой и производственной отчетности, включающая инновации, которую они могли бы контролировать напрямую. Руководителю не следует теряться перед инновациями, ему необходимо поддерживать их и обеспечивать внедрение. «Главы компаний не могут чувствовать себя комфортно, поскольку конкуренция становится все более и более свирепой, и руководитель уже не может позволить себе колебаться», — говорит Эд Теплиц (Ed Teplitz), исполнительный вице-президент Ethan Allen Retail .

Зато общее согласие наблюдается в вопросе определения критических сфер для инноваций — следовать за клиентами. «Инновация начинается с взаимодействия компании и клиента, — говорит Клайв Менделоу (Clive Mendelow), COO риэлтерской компании Binswange. — И это не просто клише, гласящее, что нужно слушать своего клиента. Это — формирование культуры понимания мира вашего клиента. Дело не просто в том, чтобы понять клиента, главное — это понять ту атмосферу, обстановку, в которой он существует».

Нередко ключевые инновации связаны не столько с продукцией компании, сколько с самим бизнес-процессом. Ричард Хубер (Richard Huber), бывший CEO компании American Commercial Lines, занимающейся водными грузовыми перевозками, рассказал об одной такой инновации, затронувшей его бизнес, который он назвал «вторым древнейшим в мире": «Возить товары вверх-вниз по реке — вот и весь наш бизнес. Но для клиентов крайне важно было знать, где их груз находится в каждый конкретный момент и когда именно он будет доставлен в место назначения». Чтобы заполнить этот пробел, компания использовала комбинацию технологий GPS и электронных баз данных, предоставив клиентам в реальном времени отчеты о точном местонахождении их груза и приблизительных сроках доставки. Эта инновация закрепила отношения между компанией и клиентами, предотвратив их уход к конкурентам.

Однако постоянное внимание к мнению клиентов может оказаться палкой о двух концах. Если в вопросах внедрения новых идей компания полагается исключительно на клиента, а не на собственный менеджмент с его профессиональной интуицией, то очень скоро она может оказаться позади своих более передовых конкурентов. «Если слушать только клиентов, можно дойти до разрушительных нововведений, скажем, основанных на таких технологиях, за которыми клиент просто не успеет. Они же не могут знать, какие новые рынки встанут на вашем пути. Поэтому необходимо иметь на голове две антенны — одной улавливать пожелания клиентов, другой отслеживать вредные идеи, о которых ваши клиенты могут просто не иметь представления», — утверждает Брайан Мюррей (Brian Murray), президент по операциям HarperCollins.

Что делает инновационный процесс особенно запутанным, так это те трудности, с которыми дается понимание требований изменений в вашем бизнесе. Каждая компания должна сама выявить те типы инноваций, которые станут наиболее эффективными для ее деятельности, исходя из особенностей индустрии, структуры, размера, срока своего пребывания на рынке и конкурентного окружения, не считая уже множества других факторов, и только затем довериться своим выводам настолько, чтобы сделать их основой своей новой бизнес-стратегии.

Более того — инновации могут приходить из различных источников. Традиционная точка зрения гласит, что основной источник инноваций лежит где-то в недрах самой компании, но все чаще такими ресурсами становятся бизнес-партнеры, исследовательские институты или даже аутсорсинг. В современном бизнесе при правильном менеджменте, внедрение инновация через аутсорсинг становится чрезвычайно рентабельным.

Мэгги Уайлдроттер (Maggie Wilderotter), глава телекоммуникационной компании Citizens Communications, обслуживающей сельские и малонаселенные районы, рассказала о том, что они постоянно следят за тем, на что тратят деньги крупные провайдеры (например, интернет-телевидение), а затем, когда новые технологии себя оправдают, идут по их стопам.

Другой путь к инновациям, по общему мнению как CEO, так и директоров по стратегии, — это приобретения. А поскольку эта сфера находится уже исключительно в компетенции главы компании, то здесь на первый план выходит его лидерский потенциал. Эдгар Хоуг (Edgar Haug), партнер юридической компании Frommer Lawrence & Haug и специалист по защите интеллектуальной собственности, привел пример, как Pfizer приобрела Warner Lambert исключительно, чтобы получить контроль над антихолестериновым препаратом Lipitor. «Это было отличное решение, — говорит Хоуг. — Внедрял ли Pfizer какие-либо инновации для продвижения Lipitor на рынок, где сейчас он приносит $9 млрд в год? Не особенно. Но глава компании принял верное решение, даже если это оно заключалось всего лишь в покупке чужых достижений».

Впрочем, все участники круглого стола сошлись на том, что в инновационном процессе легче потерпеть крах, нежели выиграть. Почему? Инновации требуют сдвигов в культуре, глубокого организационного участия на всех уровнях, дорогих ресурсов, налаженных коммуникаций и лояльности менеджмента. Многие руководители стараются избежать всех этих неудобств, или же занимаются ими вполсилы, особенно когда могут спрятаться за высокие финансовые показатели. Как заявляют стратеги, это является классической ошибкой. Когда бизнес развивается успешно, а показатели прибыли удовлетворительны, руководители не горят особым стремлением к инновациям.