Отборные решения. Бизнес — командная игра

Бизнес — командная игра. И подбор сотрудников в команду — задача не менее ответственная и амбициозная, чем подбор игроков в национальную сборную. Задать критерии, организовать отбор, убедить лучших кандидатов присоединиться именно к твоей команде — вот три ключевые задачи, которые приходится решать не только спортивным тренерам, но и любому руководителю, нацеленному на победу. Задачи непростые, но решаемые. Хотите выигрывать?

 

 

Постройте работу по подбору своей команды, следуя предложенному алгоритму.

Раунд 1. Определите профиль позиции.

Прежде чем начать отбирать «игроков» для команды, необходимо создать профиль успеха будущих сотрудников. Если вы следуете принципу подбора людей под определенную оргструктуру, профилировать придется каждую позицию, т. е. определить, какие навыки, знания, компетенции и опыт сделают человека эффективным на каждой из позиций.

Это потребует от вас серьезной аналитической работы: сначала нужно коротко перечислить задачи, стоящие перед человеком на его позиции, затем проанализировать, недостаток каких качеств может привести к тому, что сотрудник провалит реализацию поставленных перед ним задач, и уже на этой основе сформулировать (в позитивных терминах) необходимые для позиции компетенции. Идти следует от «негатива», т. е. понять, почему сотрудник может не справиться с той или иной задачей. Иначе вы рискуете получить идеальный, а потому бесполезный портрет, в котором будут перечислены все возможные замечательные качества: добрый, умный, красивый, мотивированный и т. д.

В том случае, если вы создаете структуру под людей, вам придется разработать только один профиль — профиль члена вашей команды, т. е. определить те компетенции, отсутствие которых повлияет на ваше желание сотрудничать с этим человеком. В этом случае работа по созданию профиля члена команды будет напоминать анализ ваших собственных ценностей: какой стиль управления вы хотите задать, на каких принципах планируете построить работу в команде, какие правила взаимодействия являются для вас предпочтительными и т. п.

Раунд 2. Оцените кандидатов.

Подбор команды потребует от вас работы по оценке людей независимо от того, набираете вы кандидатов внутри компании или на внешнем рынке. Если вы планируете проводить оценку самостоятельно, вам необходимо владеть методиками интервьюирования кандидатов. Как правило, это тот или иной способ «поведенческого интервью» для выявления компетенций, где упор делается не столько на детализацию резюме (Где вы работали? На какой должности?), сколько на подробный расспрос о конкретных ситуациях и поведении человека в этих ситуациях (Что вы сделали, когда совет директоров отклонил ваше предложение? Приведите пример немотивированного подчиненного. Как вы пробовали на него повлиять?).

Если вам предстоит подобрать человека на высокую позицию и цена ошибки велика, полезно дополнить собственное интервью тем или иным видом независимого ассесмента (оценки). Популярные сегодня в России личностные опросники, по нашему опыту, редко дают надежный результат. В подавляющем большинстве случаев опросники составляются и обкатываются на студентах вузов, плохо адаптированы к реалиям российской действительности и потому мало эффективны при оценке наших менеджеров.

Раунд 3. Убедите выбранного кандидата принять ваше предложение.

Оценив кандидатов и выбрав того, кто вам действительно подходит, вы вполне можете столкнуться с напоминанием о том, что сегодня правила игры на рынке труда диктует кандидат, а не компания. Опасность, что понравившийся вам сотрудник не захочет у вас работать, существенно ниже, если вы сделали ставку на потенциал, и она исключительно высока, если вы ориентируетесь на людей с подтвержденной историей успеха.

Опытный «брендованный» менеджер, скорее всего, будет вести переговоры о трудоустройстве с 3—4 работодателями, пытаясь устроить нечто вроде аукциона. Здесь вам придется вспомнить все свои навыки переговоров и торга: определить верхний порог предложения, начальное предложение и «шаг"; угадывать, где кандидат блефует, компенсировать отказ по одним вопросам готовностью пойти на уступки по другим и проч. Главное правило общения с таким кандидатом — расширяйте «поляну» переговоров. Неправильно обсуждать только финансовые условия (придется предложить слишком много), нужно включить в обсуждение смежные темы: уровень ответственности, содержание работы, карьерные, профессиональные (и денежные) перспективы и т. п.

Не позволяйте себе переступать заранее намеченный вами верхний порог. В противном случае вы рискуете «купить» менеджера на столь невыгодных для компании условиях, что сам этот факт вкупе с вашими особо высокими ожиданиями и чувством обиды из-за того, что вас «переиграли», приведет к скорому разочарованию в человеке и помешает построить с ним конструктивные отношения.

В результате же успешных переговоров каждый должен остаться с чувством, что он выиграл.