Право менеджера. Где заканчиваются его полномочия и начинается коллективная работа?

Это право на принятие решений со всеми вытекающими последствиями в виде ответственности за результат. Только вот почему вопросов скапливается все больше, а бесконечные совещания превращаются в бесполезную трату времени?

Принятие решений — это кровеносная система любой продуктивной организации. Способность компании эффективно следовать своей стратегии определяется тем, кто и какие решения принимает и как вообще это происходит.

 

 

Однако именно в этом пункте многие организации нередко оказываются в тупике.

Руководителям хорошо знакомы симптомы «нездоровой» структуры принятия решений. Их электронная почта переполнена письмами от подчиненных с проблемами, которые должны были быть разрешены несколько недель назад, причем нижестоящими менеджерами. Их ежедневники пестрят датами встреч и совещаний, на которых обсуждаются сотни вопросов, но не принимается никаких решений. А в тех редких случаях, когда на очередном собрании то или иное решение все-таки принято, всегда найдется «лоббирующая» группа менеджеров, которая в коридорах или за обедом постарается переубедить руководителя пересмотреть все утвержденные решения заново.

В большинстве случаев система принятия решений оказывается неэффективна в силу нечеткого определения прав и полномочий в компании. Право на принятие решений — это некие корпоративные правила — будь то документально оформленные или невербальные и неформальные, которые устанавливают индивидуальную ответственность сотрудников. Если эти правила двусмысленны или противоречивы, люди не знают, где заканчиваются их собственные полномочия и начинается власть менеджеров следующего уровня. Такой недостаток прозрачности в распределении ответственности приводит к утраченным возможностям, дублированию усилий, нарушению отчетности и огромному количеству времени и ресурсов, потраченных впустую.

Для упорядочивания структуры распределения прав и полномочий иногда используется метод учета, или «инвентаризации» решений. Будучи очень простым по форме, этот подход предполагает формирование списка всех решений, которые должны быть приняты в компании в плановом порядке, и определение ролей и ответственности отдельных сотрудников или групп по отношению к каждому из них. Этот метод по-своему эффективен, поскольку в идеале он должен наладить ежедневный учет решений и избавить компанию от «дыр» и, наоборот, дублирований в процессе распределения полномочий. Однако очень немногие компании используют этот подход на регулярной основе — как правило, до подобной инвентаризации дело доходит только тогда, когда огромное количество нерешенных вопросов размножается по всем департаментам и бизнес-единицам и нужно принимать срочные меры.

У метода инвентаризации есть и еще один существенный недостаток — он ограничен в силу своей статичности, в то время как сама среда, в которой принимаются бизнес-решения, непрерывно меняется. Компании ежедневно сталкиваются с совершенно неожиданными и незапланированными ситуациями, что делает невозможным учет всех потенциальных комбинаций решений и предопределение всех необходимых ролей.

Соотношение риск-масштаб

Чтобы преодолеть эту неопределенность и сохранить связь каждого решения с конкретным человеком или группой людей, организационным лидерам стоит попытаться разделить все решения на категории в зависимости от их масштаба и степени риска.

Например, крупная национальная компания принимает решение отдать на аутсорсинг техническое обслуживание своих заводов. Кто должен взять на себя ответственность за выбор провайдера? В случае если известен поставщик подобных услуг, способный обеспечить поддержку всех заводов, независимо от их местоположения, и готовый предложить хороший дисконт за большой контракт, то решение должно быть возложено на кого-то из топ-менеджеров компании, поскольку риски достаточно высоки, причем в масштабах всей организации. Если же такого провайдера нет на рынке, то задача выбора «опускается» на локальный уровень — каждый завод заключает договор со своим поставщиком. Конечно, будут утрачены скидки, зато решение перемещается в категорию низких рисков и локальных масштабов, поэтому ответственность за него несут уже директора заводов.

Определение группы людей, которая возьмет на себя решение той или иной задачи, основано также и на том, кто владеет всей необходимой информацией. Если какое-то решение затрагивает сферу деятельности только одного подразделения, и у его руководителей есть все нужные данные, нет никакого смысла перекладывать еще одну задачу на плечи топ-менеджмента. Однако решения, отказывающие влияние на все или большинство бизнес-единиц компании, требуют контроля более высокого уровня.

Рассмотрим еще несколько комбинаций степени риска и масштаба решения. Например, когда оба эти показателя находятся на среднем уровне, принятие решений логично возложить на специально созданные проектные группы, которые возьмут на себя роль координаторов в тех областях, где требуется кооперация между различными подразделениями компании (например, задача регионального планирования). Если масштабы принимаемого решения достаточно внушительны, но риски невысоки, то, скорее всего, его стоит отдать на откуп главным функциональным департаментам под руководством, соответственно задаче, финансового директора, IT-директора, HR-директора и т. п. Если же задача несет в себе крайнюю степень риска и затрагивает интересы всей организации, ответственность за принятие решения должна быть возложена на самый высший уровень менеджмента компании, или даже единолично на ее генерального директора.

Один в поле не воин

Однако на каком уровне компетенций не оказалось бы то или иное решение (за исключением, пожалуй, тех, которые исходят единолично от руководителя всей компании), ответственность за него так или иначе замыкается на одном конкретном менеджере. И здесь возникает проблема взаимодействия руководителя со своей командой, которая, не принимая на себя прямых обязательств, участвует в выработке большинства решений. Многим управленцам знакома ситуация, когда их сотрудники, кажется, в восторге от всех инициатив своего руководителя и с энтузиазмом поддерживают любые его начинания. Правда, они не вносят своих предложений и крайне редко выражают несогласие, но зато у менеджера складывается ощущение защищенности и правильности выбранного им пути, поскольку он получает только высшие оценки от своих подчиненных.

Однако в какой-то момент выясняется, что несколько инициированных вами важных решений привели к заметным негативным последствиям, что стало неожиданностью как для вас, так и для вашей команды.

В большинстве случаев такой сценарий являет собой еще один пример некорректной системы принятия решений в действии. Чтобы добиться эффективности этой системы, необходимо рассмотреть несколько ее основных «проблемных» зон.

Как лидер команды, вы, в свою очередь, должны четко представлять себе ожидания вашего собственного руководства и степень вашей ответственности. Этот момент важен уже хотя бы потому, что в любом случае эта ответственность хотя бы косвенно окажется возложена и на ваших подчиненных, и если она будет слишком высока, они будут бояться подавать голос на совещаниях или делиться своими с вами сомнениями и предложениями.

При этом как человеку, вам вполне может быть не по душе, когда ваши же сотрудники с вами не соглашаются. Но в управленческой практике слепое следование своим эмоциям приводит лишь к тому, что ваши подчиненные, в конце концов, совсем перестанут докучать вам критическими замечаниями или предлагать свои варианты решения задач, поскольку будут чувствовать, что вы видите угрозу в их словах. А результат будет все тем же — некорректный процесс принятия решений.

Чтобы вырабатывать оптимальные решения, вам необходимо поощрять в своих сотрудниках критическое мышление и навык делиться информацией; если же эти компетенции уже существуют в команде, вам необходимо просто обеспечить среду, которая бы стимулировала интеллектуальный вклад сотрудников. Информация должна свободно распространяться внутри коллектива, а любые альтернативные варианты решений тщательно проанализированы.

Начините с изучения вашего собственного поведения с персоналом. Уделяете ли вы внимание вкладу сотрудников в выработку решений? Делитесь ли вы с ними необходимой информацией? Действительно ли вы ощущаете угрозу во мнениях, идущих в разрез с вашим, или вы искренне готовы к дискуссии? Чтобы быть эффективным лидером своей команды, вам необходимо научиться всегда быть открытым конструктивным дебатам и не воспринимать возможные альтернативные решения как нечто, ставящее под сомнение ваш авторитет руководителя.

Однако на этом этапе очень важно не впасть в другую крайность — попытаться найти решение, с которым безоговорочно согласятся все члены команды. Более того, решение некоторых вопросов вообще не требует участия всей группы. Что же касается общекомандных решений, то здесь необходимо достижение определенного консенсуса. При этом консенсус не предполагает единодушного согласия всех сотрудников — он означает лишь вашу уверенность в том, что путь достижения поставленной цели ими ясно осознан, что является надежным залогом успеха его реализации.

При подготовке материала использованы статьи The Best Decisions Are Clustered, Strategy+Business и The importance of good decision making, Information Outlook.