Выбрать меньшее из зол. Кому доверяют вывод компании из кризиса

Когда компания переживает кризис, ее акционеры вынуждены решать очень непростую проблему: кому доверить выводить бизнес из кризиса. Приходится делать выбор — или оставить у руля хорошо знакомых менеджеров, или пригласить специалистов со стороны.

Назначение любого менеджера на пост антикризисного управляющего связано с риском. А от точности выбора часто зависит судьба компании.

 

 

Чтобы не ошибиться, собственникам необходимо разобраться в причинах кризиса, говорит Тони Томпсон, руководитель управления консультационных услуг международной аудиторской компании KPMG по России и СНГ. Если причины внешние — к примеру, внезапные изменения на рынке или конкуренция, — вполне возможно, что старый менеджмент способен справиться с ситуацией. Если же основные причины внутренние, то руководителей, которые завели компанию в тупик, придется менять, отмечает он.

Своим не доверяют

Начинать вывод из кризиса необходимо с детального анализа деятельности компании, говорит Томпсон. «До определенного момента каждая компания сохраняет возможность собственными силами выйти из кризиса, — размышляет он. — Главная трудность в том, чтобы не пропустить этот момент. В противном случае время для исправления ошибок может быть упущено и единственной реальной альтернативой останется банкротство».

«В России более чем в половине случаев собственники предпочитают решать вопросы силами уже существующего менеджмента», — считает Валерий Коновалов, исполнительный директор консалтинговой компании «Нексиа Пачоли». Осенью 1998 г. производственные компании United Beverages и Continental Bottlers, принадлежащие одному собственнику, столкнулись с серьезным кризисом сбыта. Россияне перестали покупать тоник Schweppes. Объемы продаж этого напитка только в Москве упали в пять раз. Акционеры решились на объединение активов компаний. Выводить объединенную компанию из кризиса поручили человеку, хорошо с ней знакомому: бывшему старшему административному менеджеру обеих компаний Анатолию Евсюкову. Действовать пришлось быстро и решительно, вспоминает он. Часть производственных мощностей была законсервирована. В компании ввели режим жесткой экономии. Иностранным менеджерам было предложено собрать вещи и вылететь домой — их опыт в условиях кризиса оказался не нужен. Кадровый состав объединенного предприятия был сокращен более чем втрое: с 400 до 120 человек. «Все понимали, что ситуация экстраординарная, — вспоминает Евсюков, — поэтому скандалов практически не было. Лишь два человека позднее попытались оспаривать увольнения в суде». Главным же решением, которое помогло в итоге не только сохранить компанию, но и вывести ее на уровень прибыльности уже в следующем году, стал отказ от производства тоников Schweppes (из дорогого западного сырья) и переход на линейку Classic — 12 разновидностей газированных напитков из более дешевого иностранного и российского сырья.

Но доверять собственным менеджерам не всегда правильно, отмечает Коновалов. В этом случае собственник рискует попасть в психологическую зависимость от совершенных действий, поясняет он. Мало кто решается признать ошибочность выбранной стратегии. Поэтому зачастую собственник продолжает настаивать на действиях, доказавших свою неэффективность. Что может привести лишь к дальнейшему углублению кризиса, говорит он.

Чужеродное тело

Приглашение внешнего антикризисного менеджера со стороны тоже не панацея. Для собственников бизнеса это всегда очень ответственный поступок. У постороннего менеджера может просто не хватить времени на то, чтобы разобраться в ситуации. «Судить о кризисе лишь по внешним финансовым показателям — все равно что вести машину, глядя в зеркало заднего вида», — говорит Коновалов.

Да и не может быть никаких гарантий, что компания не отторгнет новую команду и новые методы руководства. «Хедхантерам хорошо известны случаи, когда назначенного сверху нового гендиректора команда не принимала, окружала его стеной отчуждения и не предоставляла полной информации о происходящем. В таких случаях новому гендиректору приходится покидать компанию», — говорит Марина Ялымова, старший консультант хедхантинговой компании RosExpert. Ситуацию усугубляет и то, что в России к антикризисным управляющим зачастую относятся как к гробовщикам бизнеса. «На самом деле их правильнее сравнивать с врачами. Ведь их главная задача — оздоровление компании и подготовка ее к продаже или поглощению. Часто таких менеджеров назначают даже не в момент возникновения кризиса, а как только находится потенциальный покупатель», — уверена Екатерина Мацкевич, партнер хедхантинговой компании Ward Howell International.

В 2001 г. управляющим Каменск-Уральского металлургического завода (с 2000 г. входящего в «Суал-холдинг») был приглашен Радик Арасланов. Прежде чем выработать стратегию выхода из кризиса — выйти на уровень рентабельности производства, Арасланов отправился в Японию, чтобы ознакомиться с опытом работы трех ведущих металлургических комбинатов. Он обнаружил, что по сравнению с японскими российский завод устроен очень неэффективно. Если японское производство было сфокусировано исключительно на основной деятельности, а все остальные операции были переданы на аутсорсинг, то российский завод производил все необходимое, вплоть до спецовок рабочих. Штат российского завода был раздут по сравнению с японскими минимум вдвое.

Но применить японский опыт оказалось невозможно. О серьезном сокращении штата не могло быть и речи. Предприятие считалось градообразующим. Передать побочное производство на аутсорсинг было просто некому. Арасланов сделал ставку на человеческий фактор. Больше месяца он ежедневно встречался с сотрудниками, выслушивал их претензии, проблемы и предложения. Эти беседы помогли ему выделить ключевое подразделение предприятия, от которого зависел результат всех реформ. Им оказался литейный цех, который уже давно терял своих лучших рабочих. С помощью увеличения зарплаты текучесть кадров удалось остановить. Более того, многие старожилы вернулись на свои места. Когда литейный начал выполнять план — ожило все производство. За год Арасланову удалось увеличить выпуск продукции на 15% и сделать предприятие более рентабельным.

Но этот результат не устроил акционеров. «К сожалению, Арасланову не удалось решить все поставленные задачи в заданные сроки. Дальнейшее развитие предприятия требовало более широкого подхода к управлению бизнесом. Поэтому через полтора года вся привлеченная команда была заменена на более эффективных и универсальных специалистов группы «Суал», отметили в пресс-службе компании. Пока новая команда справляется с поставленными задачами.

Редкое амплуа

«Вывод компании из кризиса требует от менеджеров проведения необычных с точки зрения нормального состояния мероприятий, иногда приходится осуществлять даже такие рискованные действия, которые в обычном состоянии просто неприемлемы, — размышляет Коновалов из «Нексиа Пачоли». — А это значит, что антикризисный менеджер должен обладать уникальными психологическими характеристиками, например, он должен уметь ломать сложившиеся в компании стереотипы».

Особым спросом пользуются люди, имеющие опыт успешного вывода компаний из кризиса. Для многих из них реформирование компаний превращается в своеобразное амплуа. В 2002 г. Анатолий Евсюков был назначен техническим директором Ульяновского автозавода в команду Виктора Клочая. Убытки завода по итогам 2001 г. достигли 264 млн руб. «Самое сложное — переубедить старых сотрудников: инженеров и мастеров, — вспоминает Евсюков. — Люди привыкли заниматься разработкой и внедрением новых моделей по семь-восемь лет, их трудно было переубедить, что устаревшие военные внедорожники на рынке неконкурентоспособны, к тому же — плохого качества». «У нас тут не Ford», — то и дело слышала новая команда от старых мастеров УАЗа. Но она стала систематически заменять последовательные производственные процессы параллельными и модернизировать модельный ряд. Впервые за много лет у завода появились новые модели «Хантер» и «Патриот».

Первые результаты реформ компания почувствовала уже на следующий год, который закончила с прибылью в 1,57 млрд руб. «Существует множество различных методов и способов вывода компаний из кризиса, рассказывать о которых можно очень долго. Вкратце могу сказать, что обычно для улучшения финансовых показателей и оптимизации организационной структуры компании предусматривается сочетание финансовых и операционных мер. Никакие отдельные меры, будь то сокращение расходов или избавление от того или иного актива, не помогут найти по-настоящему действенное решение», — говорит Томпсон.

Сейчас Анатолий Евсюков продолжает карьеру антикризисного менеджера (о своем новом назначении он предпочел умолчать). Чтобы антикризисные менеджеры могли работать по-настоящему эффективно, они должны быть независимыми, уверен Томпсон. Только в этом случае они будут пользоваться доверием всех заинтересованных лиц: акционеров, кредиторов, сотрудников компании и смогут мобилизовать необходимые ресурсы для решения стоящих перед компанией проблем, говорит он. Лучше всего с этой задачей способны справиться профессиональные финансисты или юристы с опытом управления бизнесом, считает Томпсон.