Базара нет!

Вообразите картину: в зале находится группа людей, а напротив них, на сцене, восседает человек и вызывает каждого по очереди для проведения приватной беседы. Вы думаете, это экзамен у самого страшного преподавателя МГУ? Нет! Именно так проходят совещания в одной из крупных московских компаний. А может быть и не в одной?

 

 

Многие руководители намеренно или подсознательно пренебрегают цивилизованной формой проведения совещаний. От этого страдают и сотрудники, и бизнес в целом. Как же организовать эффективное обсуждение рабочих вопросов? Как не превратить выработку коллективных решений в бестолковый «базар»? На письма читателей отвечает Александр Трусь, тренер консалтинговой группы «СЭТ».

В поисках утраченного времени

Мне часто приходится проводить планерки с подчиненными. При обсуждении сложных проблем в моем кабинете разгораются жаркие дискуссии. Наши посиделки затягиваются, и чаще всего мне бывает трудно с ходу решить, чья точка зрения имеет большее право на существование. В итоге мне кажется, что любое совещание становится бесполезной тратой времени.

Сергей З., начальник отдела

Эта проблема знакома многим: к сожалению, в российских компаниях не разработана технология проведения совещания. Часто неопределенными остаются цель собрания, его повестка, организация пространственной среды, регламент, процедуры обсуждения вопросов, подведения итогов.

Мы забываем, что четкая технология позволяет экономить время, на нехватку которого так часто жалуются российские «топы». Между тем, в мире накоплен уже обширный опыт рациональных и даже оригинальных решений. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Это исключительно благотворно влияет на эффективность работы. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки – час, максимум полтора.

Не секрет, что во многих компаниях совещание по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращается в длительную двухчасовую дискуссию. Руководители подразделений, между которыми априори заложен конфликт в организации, например, маркетинга и продаж, продаж и логистики, финансов и других подразделений, находятся в состоянии перманентной войны друг с другом и «перетягивают одеяло» на себя. При этом каждый пытается позиционировать себя в глазах первого лица как наиболее важного руководителя наиболее важного подразделения. Например, однажды я наблюдал, как виртуозно действовал «мастер коммуникаций» – начальник отдела продаж, который попросту забалтывал совещание.

В подобных случаях не стоит забывать, что совещание начинается не тогда, когда участник переступает порог комнаты, где был объявлен сбор, а немного раньше – в процессе подготовки.

Например, можно ввести следующую практику: после каждого совещания руководитель лично делает резюме, «выжимку» по достигнутым результатам и рассылает участникам. Таким образом, к следующему собранию каждый будет осведомлен, какие решения найдены, какие – нет, каковы дальнейшие цели, кто ответственен за выполнение поставленных задач и т.д.

Что касается «перетягивания каната», то никто не отменял нашу потребность быть значимыми, и поэтому любое совещание проходит на двух уровнях: содержательном и отношенческом. На уровне отношенческом руководителю необходимо избегать каких бы то ни было конфликтов и личностных выпадов между участниками, совещание должно проходить под лозунгом nothing personal .

К сожалению, данным навыком обладает минимальное количество руководителей: прочитать книгу о том, как структурировать совещание и обозначить повестку дня куда легче, чем управлять реальным процессом с участием конкретных людей, где иррациональное преобладает над рациональным.

Первый среди равных

Сколько раз, проводя совещания в своем департаменте, убеждался, что цивилизованные способы – составление предварительной повестки, учет мнения каждого присутствующего, сбор информации ото всех участников – работают только в том случае, если кто-то жестко руководит процессом. В противном случае до драки, конечно, не доходит, но расходятся все, мягко говоря, неудовлетворенные результатами.

Михаил Г.

Основная роль на совещании отводится спикеру – им может быть руководитель компании или один из его заместителей. Трудность заключается в том, что спикер должен занимать безоценочную позицию, поощряя собравшихся к высказыванию своего мнения и пресекая переход на личности. Ключевым посылом должны быть слова: «Мы обсуждаем вопрос, ситуацию, пути решения. Мы не говорим о том, что кто-то хуже или лучше, а его подразделение более значимо, мы прислушиваемся ко всем точкам зрения». Таким образом, ведущий занимает позицию первого среди равных, организатора процедуры и одновременно тайм-кипера, который следит за регламентом.

К вопросу о подведении итогов: на совещаниях необходима визуальная фиксация результатов! Пока вы не пересилите себя и не начнете записывать все промежуточные решения, обсуждение будет «пробуксовывать», возвращаясь к одному и тому же с настойчивостью, достойной лучшего применения.

Неудобная пристройка

У нашего руководителя, человека непростого склада характера, есть замечательная привычка: при проведении совещаний он встает из-за стола и начинает ходить за нашими спинами, заложив руки в карманы. При этом нам, сидящим за столом, приходится вертеть головами, пытаясь одновременно следить и за ходом его рассуждений, и за его передвижениями, да еще на вопросы отвечать. Ощущения, прямо скажем, не из приятных.

Лилия В., финансовый директор

В психологии это называется «пристройка» - определенный способ воздействия на окружающих через управление пространством. Во-первых, у собравшихся возникает чувство физического дискомфорта. Во-вторых, руководитель в данном случае занимает уже не позицию «первого среди равных», а становится наместником Бога на земле. Делать этого не стоит, особенно в тех случаях, когда требуется подвигнуть участников совещания к общему обсуждению.

Приведем похожий случай, произошедший на переговорах с иностранной компанией. Принимающая сторона была предельно радушна: совещание должно было проходить в комнате, где для участников расставили мягкие кресла с низкой посадкой. Как вспоминает один из менеджеров, «оказывается, говорить о партнерских отношениях в положении, когда колени находятся выше головы, весьма затруднительно».

В подобных случаях было бы неплохо вооружиться определенной техникой для уравновешивания позиций. Например, вопросом «А вам так удобно разговаривать?», вы, если можно так выразиться, «перекидываете шарик» на территорию собеседника. Естественно, эта фраза должна быть сказана с вежливой улыбкой, которая бы отрицала даже мысль о раздражении, бурлящем внутри вас. Если на заданный вопрос вам ответили «да», то необходимо прямо сказать, что вы бы предпочли другое место или же другой способ проведения совещания.

Совещаемся по ролям

Я замечаю, что на совещаниях у руководства мы все ведем себя по-разному: одни кричат и негодуют, другие предпочитают отмалчиваться, третьи постоянно поддакивают…Собрание превращается в настоящий спектакль. Помогает ли это принимать решения или мешает?

Олег П., PR -менеджер

В отличие от позиции, т.е. видения ситуации, с которым каждый участник приходит на совещание, важно еще и позиционирование, ролевое распределение в процессе обсуждения.

В качестве иллюстрации вспомним фильм «Операция Ы, или другие приключения Шурика» с участием знаменитой троицы: Труса, Балбеса и Бывалого, которым нужно сымитировать ограбление склада.

Бывалый выступал в качестве спикера. Трус занимал позицию критика и даже аналитика. А Балбес создавал определенный эмоциональный фон, на котором происходило взаимодействие. Если задуматься, то человек, исполняющий роль весельчака, найдется в любом коллективе. То же самое можно сказать и об остальных типажах.

Руководители, которым милее всего управление в авторитарном стиле, по принципу «Есть две точки зрения – моя и неправильная», не терпят критиков и в перспективе проигрывают. Последствиями ликвидации критиков как класса становятся ошибки в мелочах, которые со временем могут привести к проблемам куда большим. В то время как въедливое критическое начало позволяет рассмотреть вопрос с разных, порой неожиданных точек зрения и выявить досадные оплошности на начальной стадии.

Ну, а присутствие весельчака на самых тяжелых, затяжных совещаниях попросту необходимо, ему не составит труда разрядить обстановку и пробить «эмоциональную брешь» в состоянии окружающих. Правда, если шутка будет дурацкая, то ступор сменится раздражением.

Что касается отмалчивающихся персонажей, то их манера поведения может скрывать за собой пассивность, нежелание вмешиваться либо какой-то скрытый дискомфорт. «Расшевелить» такого человека, понять его мотивы - задача спикера.

Война интересов

Как-то раз мы собирались провести выездной тренинг по командообразованию для топ-менеджеров. Так вот, на совещании относительно выбора места поднялся невообразимый гвалт. Один не хотел уезжать из Москвы по семейным обстоятельствам, другой мечтал в процессе обучения отдохнуть у моря, третий стремился «подсидеть» начальника и любое его высказывание подвергал критике. Компромиссное решение в конце концов было найдено, но пока мы все это выяснили…

Светлана А.

За каждой позицией ищи интерес – постулат, который сомнению не подлежит. Если я выступаю с определенной точкой зрения, то она детерминирована моими интересами, менеджерскими или личностными. Редкий руководитель стремится превратить совещание в склоку, поэтому еще до собрания ему необходимо провести диагностику, вскрыть интересы сторон, возможно, поговорить с теми, кто занимает антагонистические позиции. Если же эмоциональная вспышка все-таки произошла, то это прежде всего показатель непрофессионального с точки зрения психологии подхода руководства к проведению совещания.

Работая в одной московской компании, я столкнулся с гениальным управленцем. Когда он видел, что в отношениях между подразделениями заложен потенциальный конфликт, то еще до совещания приглашал к себе противников (естественно, отдельно) и настраивал их на обсуждение проблемы, а не на обсуждение личности антагониста. Ситуация рассматривалась с разных точек зрения: с точки зрения руководства, самого конфликтующего, его противника, наконец, стороннего наблюдателя. Эффективности этих обсуждений можно было бы позавидовать. Приятно, что этот руководитель не забывал простой факт – в совещаниях принимают участие топ-менеджеры, временной ресурс которых дорого стоит.

Екатерина Штерн

Статья опубликована в газете «Элитный персонал» № 34 (369) от 31 августа 2004 года

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...