Быть неконфликтным - выгодно!

А.И. Шипилов,
доктор психологических наук,
профессор МОСУ

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №2 / 2002

Для кадрового работника проблема взаимоотношений руководителя и подчиненного весьма актуальна. Специфика его деятельности такова, что в центре внимания постоянно находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Успех в решении этих проблем во многом зависит от правильного налаживания отношений в звене «руководитель — подчиненный», умения кадрового работника предупреждать конфликты «по вертикали».

Опыт работы многих специалистов в области кадрового менеджмента свидетельствует, что успех карьеры, общие результаты деятельности во многом зависят от умения кадрового работника неконфликтно решать часто возникающие проблемные и предконфликтные ситуации.

 

 

Менеджер среднего звена относительно часто выступает и как руководитель, и как подчиненный.

Сделать общение руководителя с подчиненными бесконфликтным вам помогут следующие рекомендации.

1. Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Обеспечьте возможность выполнения задачи. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения руководителя от обеспечения его выполнения.

3. Давая указания, распоряжения, а также, предъявляя требования к подчиненным, основывайтесь на законодательстве. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство подчиненных.

4. Обеспечьте текущий контроль выполнения распоряжения. Такой контроль снижает вероятность возникновения конфликтов и гарантирует высокое качество выполнения указаний. Но он не должен превращаться в мелочную опеку.

5. Не торопитесь с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверены в том, что хорошо изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

6. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других подчиненных. Это правильнее, чем основываться только на результатах выполненной им конкретной работы.

7. Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

8. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты деятельности работника. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («вы никогда ничего вовремя не можете выполнить»; «вы всегда отличаетесь недобросовестностью»; «вы постоянно опаздываете на работу» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.

9. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

10. Общаясь с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами. Можно быть старше по возрасту, должности, быть выше по уровню доходов и еще по многим показателям. Это естественно. Однако по психологическому статусу люди равны. Каждый интуитивно стремится к тому, чтобы по данному параметру не быть ниже своих коллег по работе. Тем более, подчиненный желает, чтобы этот статус уважали и его начальники.

11. Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

12. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятие «справедливость» разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам».

13. Будьте умеренны в проявлении негативных эмоций по отношению к подчиненным. Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Прав был Сенека, указывая, что «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».

14. Не превращайте своих подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальником на подчиненных, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако, тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь — с подчиненными.

15. Старайтесь редко наказывать своих подчиненных, лучше помогите им исправить допущенные ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем.

16. Уважайте права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права, как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

17. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов в работе. Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить».

К сожалению, далеко не всегда удается оптимально и конструктивно наладить отношения с подчиненными и постоянно строить отношения с ними по типу делового сотрудничества. Хотим мы этого или нет, но в отношениях по вертикали зачастую возникают противоречия или по другому — проблемные ситуации. Как же быть с ними, какую стратегию выбрать для конструктивного решения проблемы?

Стратегия первая:
изменение своего отношения
к ситуации и поведения в ней

Воздействовать на проблемную ситуацию можно применяя две стратегии: влиять на свое поведение или воздействовать на психику и поведение оппонента. Вторая стратегия более сложна, так как не всегда полностью и постоянно удается контролировать действия и позицию собеседника. Изменять поведение другого легче, если это подчиненный. Труднее это делать в отношении равного, а тем более — старшего по социальному статусу. Поэтому, сначала рассмотрим способы и приемы коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней. Данная стратегия не предполагает только уступку своему оппоненту, как многие часто считают. В основном она состоит в грамотном общении в ситуации противоречия.

- Развивайте умение определять предконфликтную ситуацию и примите оперативные меры по возврату к нормальному взаимодействию. Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи.

Прекратить или сгладить обостряющийся спор можно следующими приемами:

— сказать, что в чем-то правы вы, а в чем-то ваш оппонент, что, кстати, обычно и бывает;

— свести проблему к шутке;

— перевести разговор на другую тему;

— уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации;

— сказать, что вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции «улягутся»).

- Нет смысла сразу же конфликтно реагировать на действия оппонента, если отсутствует уверенность в том, что вас правильно поняли. Это субъективное условие предупреждения конфликтов. Сообщаемая вам партнером информация может теряться и искажаться, иногда существенно. Кроме того, собеседник может оценивать обсуждаемую проблему не с тех же позиций, что и вы. Эти две причины, а не действительные противоречия между людьми, могут вызвать спор. Споров, порожденных непониманием друг друга и различными подходами к проблеме, целесообразно избегать.

- Будьте толерантны к другим людям. Толерантность представляет собой терпимость человека к инакомыслию. Часто толерантность помогает предотвратить возникновение конфликтов. Если вы обнаружили, что партнер в чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить оппоненту, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на том, чтобы он публично признал свою неправоту и т.п. Будьте твердыми по отношению к проблеме, к выполнению требований дела и мягкими — по отношению к людям.

- Отдавайте себе отчет в том, что необходимо снижать свою раздражительность и агрессивность. Социально-экономическая среда, в которой россиянин вырос, нынешняя социально-экономическая ситуация способствуют формированию у него повышенной тревожности и агрессивности. Это сказывается на характере взаимоотношения человека с окружающими, повышая его конфликтность. Снижать собственную тревожность и агрессивность можно, используя различные психотехнические и физические упражнения, организуя для себя полноценный отдых, поддерживая благоприятный социально-психологический климат на работе, в семье и т.п. Более подробно психологические условия коррекции эмоционального состояния мы рассмотрим в одном из следующих номеров журнала.

- Если вы переутомлены или перевозбуждены, не беритесь за решение проблемной ситуации в отношениях с подчиненным. Текущее психическое состояние изменяется в течение суток под влиянием различных обстоятельств, иногда существенно.

Результативность работы, степень усталости, общение с сослуживцами, физиологическое состояние организма, погода и т.д. — все это влияет на состояние психики человека и, следовательно, на его конфликтность. Каждый человек может оценить, в каком состоянии он в данный момент находится, и учесть это с целью предупреждения конфликтов, причиной которых может стать собственная раздраженность.

Например, за полчаса до совещания, которое вы проводите с подчиненными, вы зашли к генеральному директору для решения сложной проблемы. Разговор с ним сложился так, что в ваш адрес было высказано несколько замечаний, несправедливых и даже оскорбительных. Поскольку эти замечания были для вас неожиданными, то вы не нашли сразу что ответить, а после окончания разговора в подавленно-агрессивном состоянии пошли на свое совещание. Негативные эмоции, которые в данной ситуации являются естественной реакцией на несправедливые замечания начальника, к началу совещания не исчезли. Они были вытеснены из сознания в подсознание. Поэтому если в процессе совещания вы обоснованно (как вам кажется) накричите на кого-то из подчиненных, то причиной этого крика может быть не вина этого подчиненного, а ваши вытесненные негативные эмоции после неприятного разговора с начальником. По сути, ваш крик предназначен начальнику, а достался подчиненному. Вот почему нужно избегать подобных ситуаций.

- Помните, что в трудной ситуации всегда можно попытаться договориться, а в случае неудачи, возможно, и стоит отреагировать жестко. Окружающие так же, как и мы, обладают своими интересами и имеют право отстаивать их. В процессе взаимодействия столкновение интересов разных людей и разных социальных групп естественно и неизбежно. Однако отсутствует неизбежность разрешения социальных противоречий путем конфликтов.

- В ходе общения с подчиненным желательно хотя бы изредка улыбаться. Улыбка выполняет четыре позитивные функции. Она показывает, что у вас все в порядке.

Люди с большим удовольствием общаются с теми, кто достиг успеха. Скорее всего, это связано с неосознанным желанием позаимствовать у победителя опыт достижения успеха, с надеждой получить полезную информацию и т.п. Если у человека проблемы и это написано у него на лице, то окружающие могут избегать общения с ним. Улыбка показывает, что человек рад собеседнику. Это способствует бесконфликтному решению проблем. По закону эмоционального заражения улыбка вызывает у партнера по общению ответную симпатию к улыбающемуся. Она приводит к уменьшению негативных эмоций, если такие есть у улыбающегося.

- Не ждите от окружающих — как начальников, так и подчиненных — слишком много в положительном плане. Негативные эмоции — один из основных факторов, способствующих возникновению конфликтов. Они часто являются реакцией человека на заметное и значимое несовпадение реального хода развития событий с тем, на который он рассчитывал. Существует три способа минимизации негативных эмоций:

— необходимо уметь хорошо прогнозировать возможные варианты развития событий. Чем точнее окажется прогноз, тем меньше негативных эмоций;

— желательно иметь возможности для изменения хода событий в нужную сторону в случае, если они начнут развиваться не так, как ожидалось;

— нужно рассчитывать не только на лучший, но и на худший вариант развития событий, и быть готовым к нему. Если развитие событий не оправдает ожиданий, что часто бывает, то это вызовет у человека негативные эмоции. Нужно уметь делать добро бескорыстно, не рассчитывая получить что-либо взамен. Желательно не завышать свой прогноз в отношении возможных поступков окружающих.

- Проявляйте искреннюю заинтересованность в позиции подчиненного. Эта рекомендация Д. Карнеги способствует предупреждению межличностных конфликтов.

Искренняя заинтересованность проявляется в стремлении понять проблемы партнера по общению, в желании помочь ему хотя бы советом. В условиях сложной и трудной современной жизни люди часто нуждаются в сочувствии. Интерес к проблемам собеседника должен быть не искусственным, наигранным, а искренним. Такой стиль общения необходим в деятельности кадровика, кадрового психолога.

- Формируйте личную конфликтоустойчивость. Конфликтоустойчивость — это способность человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов. Это важное индивидуально-психологическое условие предупреждения конфликтов. Люди, обладающие низкой конфликтоустойчивостью, могут легко пойти на конфликт из-за пустяка. Низкая устойчивость к воздействию конфликтогенных факторов является отрицательным качеством личности. Высокая конфликтоустойчивость особенно необходима руководителям, социальным работникам, самим конфликтологам.

Конфликтоустойчивость зависит от четырех групп факторов:

— психофизиологических — проявляющихся в эмоционально-волевой устойчивости;

— когнитивных — проявляющихся в качестве психических познавательных процессов человека;

— мотивационных — проявляющихся в направленности личности человека и его мотивах в конкретной ситуации общения;

— социально-психологических — отражающих социально-психологические особенности личности, стереотипы ее взаимодействия с окружающими.

- Не забывайте о чувстве юмора. В предупреждении конфликтов трудно переоценить роль здорового чувства юмора. Остроумный начальник всегда сможет шутливо отреагировать на те или иные проблемные ситуации в отношениях с подчиненным.

Стратегия вторая:
попытайтесь воздействовать
на поведение оппонента

Рассмотрим основные способы и приемы воздействия на оппонента, его отношение к предконфликтной ситуации и поведение в ней.

- Обеспечьте четкую и конкретную аргументацию. Обозначая свою позицию, надо уметь использовать необходимые данные, факты, правовые основания, которые делают ваши требования обоснованными, необходимыми и целесообразными. Если у вас проблемная ситуация возникла в отношениях с подчиненным, то, конечно, можно использовать свой административный ресурс «на всю катушку». Однако за внешним согласием подчиненного всегда будет скрываться недоумение, недовольство, а то — и скрытое сопротивление. Поэтому лучше убедить подчиненного в том варианте решения проблемы, на котором вы настаиваете.

- Не требуйте невозможного от окружающих, представляйте предел их уступок и способностей к различным видам деятельности. Это условие предупреждения конфликтов, сформулированное, как и следующее, на основе рекомендаций Д. Карнеги, имеет два аспекта.

Во-первых, если, например, у вашего заместителя неразборчивый почерк, то бесполезно требовать от него личного заполнения кадровой документации каллиграфическим почерком. Более того, такое требование конфликтогенно. Если у работника плохая память, то не следует поручать ему задания, требующие великолепной памяти. Если его работа требует отличной памяти, то необходимо, чтобы он либо потренировал и улучшил ее, либо нужно предложить ему другую работу.

Во-вторых, ставя задачи, указывайте реальные сроки их исполнения. Нереальные сроки выполнения работы приводят к тому, что подчиненные делают ее быстро, но плохо, либо не укладываются в срок. Оба результата деятельности могут привести к конфликту с начальником, поставившим задачу. Причина конфликта в сроках. Задача руководителей заключается не в том, чтобы заставить подчиненного делать то, к чему у него нет ни желания, ни способностей, а в том, чтобы подобрать ему дело по душе, создать условия, позволяющие ему самосовершенствоваться, успешно справляться со своими обязанностями.

- Не стремитесь по принципу «здесь и сейчас» изменить поведение подчиненного, а тем более — его перевоспитать. Если работник по своим профессиональным качествам ценен для предприятия, но не вполне устраивает по отдельным чертам характера, здесь необходимо выбирать: или распрощаться с ним, или же попытаться скорректировать его поведение. При втором варианте можно использовать две стратегии:

— вы начинаете периодически указывать ему на отрицательную черту, говорить, что она мешает вам и другим членам коллектива, или в ходе дружеской беседы, сделав подчиненному искренний и заслуженный комплимент, вы мягко говорите ему о недостатке, подчеркивая, что с ним вполне можно жить, но без этого недостатка он стал бы еще более уважаемым человеком;

— вы стремитесь устранить недостатки не жесткой критикой, вызывая тем самым у человека естественное противодействие, а попыткой сформировать у него стремление самому исправить недостаток, так как он мешает ему, а не вам.

Первая стратегия — малоэффективна и конфликтогенна, вторая дает гораздо лучшие результаты.

- Учитывайте эмоциональное состояние подчиненного и не стремитесь обсуждать острые проблемы, если высока вероятность агрессивной реакции с его стороны. Точно так же, как изменяется ваше психическое состояние, подвержено переменам и настроение партнера по взаимодействию. Для предупреждения конфликтов необходимо уметь оценивать актуальное настроение оппонента. Если он повышенно агрессивен, то нецелесообразно начинать с ним обсуждение острой проблемы. В этом случае проблема, скорее всего, не будет решена и возможен конфликт. Для обсуждения спорных проблем необходимо выбирать «подходящее» время.

- Учитесь оценивать состояние подчиненного по невербальным проявлениям. Знание закономерностей невербального поведения (жестикуляции, мимики, поз тела, интонации, пространственной ориентации, свойств артикуляции и иных проявлений) человека поможет более глубоко и оператив- но оценивать истинные намерения собеседника и заранее обнаруживать угрозу конфликта.

- Своевременно информируйте подчиненного о том, что его действия ущемляют ваши интересы. Человек даже себя часто знает далеко не полностью. Иметь верное представление о ценностях, мотивах, слабостях других людей весьма затруднительно. Поэтому если кто-либо из окружающих ущемляет ваши интересы, то не исключено, что он делает это не специально. Ведь он может просто не догадываться о том, что его действия пересекаются с вашими интересами. При этом первоначально не нужно требовать от того, кто наносит вам ущерб, каких-либо действий. Нужно просто проинформировать его о том, в чем затронуты ваши интересы. Если человек нанес вам ущерб, не подозревая об этом, и достаточно воспитан, то он извинится и прекратит блокирование ваших интересов без дополнительных просьб.

- Будьте тверды по отношению к проблеме и снисходительны по отношению к самому подчиненному. Типичная ошибка во взаимодействии оппонентов — их одинаковая жесткость по отношению к проблеме и противнику. Позиция должна быть гибкой. Необходимо показать, что вы понимаете слабости оппонента и не лишаете его права на них. Находясь на его месте, вы, возможно, занимали бы аналогичную позицию. Однако справедливым будет решение, учитывающее не только его, но и ваши интересы. Мягкая позиция по отношению к оппоненту компенсирует жесткость защиты ваших интересов. Это уменьшит вероятность конфликта, увеличив ваши шансы на отстаивание своих прав.

- Если вы дадите подчиненному выговориться, вы выиграете очень многое. Такая стратегия общения с оппонентом позволяет минимизировать его негативные эмоции.

Это очень важно для конструктивного выхода из предконфликтной ситуации.

- Заблаговременно информируйте подчиненных о ваших решениях, которые затрагивают их интересы. Человек, как правило, отрицательно реагирует на неожиданные изменения ситуации, затрагивающие его интересы. Такая реакция естественна. Человек оказывается не готов к внезапным изменениям обстановки и вынужден принимать решения экспромтом. Это почти всегда вызывает у него негативные эмоции и отрицательное отношение к виновнику усложнения и без того сложной жизни. Принимая решения, необходимо всегда оценивать, чьи интересы оно может затронуть. Еще лучше согласовывать эти решения с людьми до того, как они будут приняты.

- Четко определите круг проблемных вопросов и ни в коем случае не расширяйте его в ходе обсуждения. Эскалации предконфликтной ситуации способствует естественное расширение сферы противодействия в ходе обсуждения проблемы.

Для предупреждения конфликтов важно обсуждать с оппонентом только тот вопрос, который необходимо решить. Не стоит пытаться одновременно обсуждать способы решения нескольких проблем, если все они вызывают трудности в согласовании интересов. Если необходимо решить ряд проблем, то обсуждение лучше начинать с самой простой из них, постепенно переходя к более сложным. Опасность конфликта возрастает, если критика распространяется не только на позицию оппонента, но и на его личность.

- Не загоняйте подчиненного в угол. Если ваш оппонент принял неграмотное решение, то желательно отказать себе в удовольствии публично разоблачить его некомпетентность. Не стоит этого делать даже при наличии оснований для этого. Человек, поставленный в безвыходную ситуацию, униженный и оскорбленный, легко идет на острые конфликты ради сохранения чести и достоинства. Поэтому, в любой ситуации важно оставлять оппоненту возможность «сохранить свое лицо», он должен иметь право отступить, сохранив при этом чувство собственного достоинства.

- Используйте неформальный контакт в ходе обсуждения спорной проблемы. Если общение носит официальный, сугубо деловой характер, то возникновение конфликтов более вероятно чем тогда, когда собеседники установили психологический контакт. Чем больше расположен к вам собеседник и чем больше вы воспринимаете его не как постороннего, а как личностно значимого человека, тем меньше вероят- ность конфликтов. Для установления неформального контакта желательно предварить обсуждение деловых проблем двумя-тремя вопросами, имеющими личностный характер — справиться о здоровье, успехах, семье, других проблемах собеседника. Эти вопросы должны носить не формальный, а искренний характер. Желательно, чтобы во время разговора глаза партнеров по общению были примерно на одном уровне. Оба должны либо стоять, либо сидеть.

Но не переусердствуйте — ваша задача установить неформальный контакт, а не неформальные отношения в целом.

- Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Во-первых, чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Во-вторых, категоричность суждений — признак незрелости ума. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность только усугубит вашу неправоту.

Таким образом, грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное общение с подчиненными способствуют предупреждению конфликтов в звене «менеджер по кадрам — подчиненный».

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...