Ценовые войны

Материал предоставлен журналом Консультант /

Наталья Ростова, эксперт «Консультанта»

Именно этим вопросам был посвящен семинар, организованный компанией «Тандем-форум». О специфике и последствиях ценовых войн рассказал Андрей Лукашов, MBA (Чикагский университет, специализация - аналитические финансы и финансовый менеджмент), специалист по ценообразованию, прогнозированию, стратегическому маркетингу и экономике фирмы. Лектор начал с того, что разделил ценовые войны на две основные категории в зависимости от причины их возникновения: стихийные и вызванные целенаправленными действиями компаний.

Стратегия «хищника»

Она является следствием продуманных действий предприятий и заключается в том, что «хищник» временно снижает цены и закрепляет их, как правило, ниже уровня переменных издержек. Предполагается, что конкуренты не выдержат такого демпинга, недополучения прибыли и покинут рынок.

 

 

После этого «хищник» поднимает цены. Таким образом, фирма несет краткосрочные убытки для получения долгосрочных преимуществ.

Естественно, проводить такую стратегию ценообразования может позволить себе только сильная компания с диверсифицированными рынками и надежными источниками финансирования. Ведь ей необходимо будет «выдержать» низкие цены дольше своих конкурентов.

Если компания, не смотря на риски и временные потери, все-таки решилась на эту стратегию, ей нужно позаботиться о должном количестве товаров, способном удовлетворить спрос на рынке.

Иногда «хищническое» ценообразование используется для того, чтобы заставить конкурента продать свое предприятие по низкой цене и занять положение монополиста. В любом случае, если конкурента удалось вынудить объявить о своем банкротстве, «хищнику» следует завладеть его производственными мощностями, а затем либо начать их эксплуатировать уже в рамках своего бизнеса, либо вывести из строя. Иначе, после того как цены будут установлены на прежнем уровне, конкурент может попытаться ими снова воспользоваться.

В качестве примера «хищнической» стратегии лектор привел ситуацию с захватом японскими компаниями рынков США: японские предприниматели настолько активно поставляли свои телевизоры хорошего качества по низким ценам на американские рынки, что американцам пришлось прекратить производство своих аналогов.

Андрей Лукашов также дал несколько практических советов компаниям для защиты от «хищников». Одна из превентивных мер – это заключить с основными клиентами долгосрочные контракты. На сам период ценового обвала «жертве» следует максимально сократить производство данного вида товаров. Это позволит снизить издержки. Кроме того, если возможно, то лучше на некоторое время переключиться на другое производство. Предположим, компания производит столы для офиса и дома. Если конкурент ведет ценовую войну в сегменте столов для офиса, то ей стоит временно направить все свои силы на производство мебели для дома.

Уверенная позиция монополиста

Далее лектор уделил внимание еще одной стратегии лидерства компании в своем сегменте – предельное ценообразование. Суть ее заключается в том, что организация-монополист устанавливает такую цену и такой объем выпуска продукции, при котором другим предприятиям нерентабельно выходить на рынок. Фактически, это борьба с потенциальными конкурентами. Монополист может не полностью удовлетворять спрос, производить меньше продукции, чем необходимо потребителям, а продавать ее по завышенным ценам. Гарантией в этом случае будут свободные производственные мощности. Если вдруг какая-либо компания решится на конкурентную борьбу, ее действия легко будет пресечь тем, что ввести мощности в действие и увеличить производство продукции. При этом монополист снижает цены до такого уровня, при котором вход на рынок другой фирме будет нерентабельным. Таким образом, компания может просто держать в страхе своих потенциальных конкурентов.

Последствия борьбы

Ценовые войны, как правило, ведут к негативным последствиям. Как отметил лектор, прибегать к ним не так-то выгодно. Ценовое преимущество длится недолго, так как конкуренты быстро реагируют на снижение цен. Зачастую мероприятие заканчивается тем, что компания сохраняет прежнюю долю рынка, но на более низком уровне цен в отрасли.

Кроме того, ценовые войны негативно сказываются на том, как потребители воспринимают товар. Они начинают уделять больше внимания цене, нежели качеству. После окончания войны спрос на товары может снизиться. Дело в том, что покупатели привыкают к низкому уровню стоимости продукции и ожидают, что он надолго сохранится.

Также часто производственные мощности не выдержавших ценовую войну конкурентов просто меняют собственников, то есть количество мощностей в итоге не меняется. Мощности, заводы и т. п. просто консервируются или перепрофилируются с возможностью возобновления производства. В этом случае рационализации отрасли не происходит. Как только цены повышаются, слабые игроки опять начинают производить продукцию. Поэтому важно, о чем ранее говорил лектор, приобретенные мощности конкурентов лишить возможности возобновлять производство при повышении уровня цен в будущем. Можно, например, продать оборудование, сдать в долгосрочную аренду площади, уволить рабочих и специалистов, полностью перепрофилировать производство и т. п.

Причины «стихийных войн»

Как показывают исследования и личные наблюдения Андрея Лукашова, часто причиной незапланированных войн служит неточная информация о ценовой политике конкурентов. Например, бывают такие случаи, когда компания на несколько дней снижает цены для избранных дистрибуторов, а менеджеры других компаний, не имея точных данных, воспринимают это как новую политику конкурента и в ответ тоже снижают цены. Начинается ценовая война.

На практике можно столкнуться с настоящими курьезными ситуациями. Лектор привел такой пример: в СМИ были опубликованы статистические данные об объемах продаж в отрасли. В них была допущена ошибка, опечатка - продажи одной компании были завышены на 15 процентов. Ее конкуренты, опасаясь, что теряют долю рынка, начали снижать цены, что переросло в полномасштабную ценовую войну. Лишь спустя три месяца были опубликованы верные данные.

Оптимальное поведение компании

Из всего выше сказанного можно заключить, что вести ценовые войны весьма рискованно, оказаться их объектом – опасно. Кроме того, в целом, они наносят ущерб отрасли. Поэтому, по мнению лектора, любой компании не следует злоупотреблять ценовыми стратегиями, которые могут спровоцировать конкурентов на снижение цен. Конкуренция должна быть конструктивной, а не деструктивной. Если вдруг необходимо ответить на действия «агрессоров», то лучше выбрать ход, не связанный со снижением цены. Можно, например, повысить уровень и качество обслуживания, ускорить сроки доставки товаров и т. п., то есть направить свою деятельность на то, чтобы повышенные по сравнению с конкурентом цены были оправданы в глазах покупателя. В рекламе продукции также лучше подчеркивать качественные характеристики, нежели стоимостные.

Как уже было отмечено, зачастую причиной войн является неточная информация о намерениях конкурентов. Поэтому руководство компании должно тщательно изучать особенности ценообразования на продукты конкурентов. Как отметил лектор, никогда не нужно предпринимать снижение цен в ответ на одно только единственное свидетельство снижения цен другой компанией. Потери из-за замедленной реакции могут оказаться ниже, чем при полномасштабной ценовой войне. Ответные действия должны быть взвешенными и просчитанными.

Если компания не намерена проводить ценовую войну и тем не менее решает снизить цены, руководству необходимо по возможности осведомить своих конкурентов о том, чем это вызвано. Например, посредством СМИ: «Проводятся скидки с целью ликвидации устаревших запасов». Эта информация послужит не только для потребителей, но и для других компаний, действующих в отрасли.

Если же компания намерена увеличить свою долю на рынке, то все действия стоит предпринимать постепенно. В противном случае, по словам Андрея Лукашова, это скорее вызовет ответную реакцию со стороны конкурентов.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...