Каталог статей
Поиск по базе статей  
Статья на тему Бизнес и финансы » Управление и менеджмент » Как мы стали тигром. Гендиректор «Комуса» рассказывает об оптимизации структуры компании

 

Как мы стали тигром. Гендиректор «Комуса» рассказывает об оптимизации структуры компании

 

 

Структура компании становится запутанной, решения принимаются медленнее, подразделения дублируют функции? Настало время перемен в бизнесе.

Как мы стали тигром. Гендиректор «Комуса» рассказывает об оптимизации структуры компании

Представьте себе слона, атакованного со всех сторон. Чтобы отбиться от мосек, нужна не сила, а скорость удара.

Слон, которого атакует множество мосек.

загрузка...

 

 

Такой была наша компания в 2003 г., перед началом реструктуризации. К этому времени «Комус» стал диверсифицированным торгово-производственным холдингом, при этом принципы и структура управления остались на уровне 1990-х гг. Экстенсивный рост происходил за счет простого приращения новых бизнесов и отделов, жесткая централизация сохранялась, и мы начинали становиться неповоротливыми. А рынок изменился. Появилось много компаний, которые стали копировать наши технологии, наступать нам на пятки, пытались отщипнуть то здесь, то там, переманивали персонал и клиентов.

Представьте себе слона, атакованного со всех сторон. Чтобы отбиться от мосек, нужна не сила, а скорость удара. При этом важно сохранять координацию движений. Если слон попытается ударить всеми ногами сразу — он упадет. Нам нужно было превратить слона в тигра. Для этого мы начали внедрять самостоятельность на местах, локальную ответственность. Сегодня могу сказать, что нам это удалось. Какие же симптомы «слоновьей болезни» должны стать серьезным сигналом для перемен? Хочу сразу подчеркнуть, что мы говорим о реструктуризации для дальнейшего развития компании собственными силами, а не для предпродажной подготовки.

- Положение дел становится непрозрачным. У вас растет оборот, открываются новые точки, сотрудники регулярно и красиво отчитываются о ярких достижениях. Прекрасно, но почему тогда падает прибыль? Возможно, потому, что успешные центры прибыли в компании тонут среди других, менее эффективных направлений. Пора разделять отчетность, бюджеты, создавать для каждого направления автономную стратегию развития.

- Принятие стратегических решений сильно замедлилось. Хорошая идея должна созреть, с этим не поспоришь. Но все-таки бизнес требует мобильности, тем более в наше бурное время. Решения будут приниматься быстрее, если вы передадите больше полномочий менеджерам на местах. Стремление контролировать все и вся хорошо для небольших структур, но по мере роста оно превращается в тормоз развития. На местах, скорее всего, лучше знают, как действовать, там более специализированный персонал. Важно только, чтобы передача полномочий сопровождалась ростом личной ответственности и введением мотивационных схем от достигнутого результата.

- Подразделения дублируют функции и обрастают косвенной работой. С ростом и структурным усложнением бизнеса отделы вынуждены распылять силы и средства на решение многих, в том числе неглавных, задач. Иногда это полезно, можно сэкономить на фонде оплаты труда. Но на каком-то этапе такой подход начинает приносить убытки из-за нехватки ресурсов на действительно важных участках.

Например, хорошо, когда отдел продаж сам ищет персонал, ведет закупки и бухгалтерскую отчетность. Но успеет ли он еще и эффективно продавать? А если таких отделов у вас 50, 100?

В «Комусе» мы решили эту проблему тем, что передали все административные функции специальному подразделению — административному центру. Помимо всего прочего это принесло нам хороший синергетический эффект: решать вопросы кадровой политики, безопасности, финансов, логистики, маркетинга эффективнее и дешевле в одном месте, а не на многих участках. А центры прибыли пусть думают только о том, как больше заработать. Чем меньше они занимаются оперативкой и документооборотом, тем больше у них остается времени на развитие, коммуникации с контрагентами, анализ рынка.

В то же время с автономией менеджмента важно не переборщить. А то можно создать телегу из басни Крылова, которую каждый тянет в свою сторону. Решение стратегических вопросов, определение инвестиционных приоритетов, ключевых задач деятельности, разумеется, нужно оставить за советом директоров и собственниками.

Именно так сейчас работает «Комус», превратившийся в корпорацию с широкой автономией рабочих звеньев, но с едиными стратегическим центром и структурой собственности.

загрузка...

 

 

Наверх


Постоянная ссылка на статью "Как мы стали тигром. Гендиректор «Комуса» рассказывает об оптимизации структуры компании":


Рассказать другу

Оценка: 4.0 (голосов: 16)

Ваша оценка:

Ваш комментарий

Имя:
Сообщение:
Защитный код: включите графику
 
 



Поиск по базе статей:





Темы статей






Новые статьи

Противовирусные препараты: за и против Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан Как выбрать блеск для губ Чего боятся мужчины Как побороть страх перед неизвестностью Газон на участке своими руками Как правильно стирать шторы Как просто бросить курить

Вместе с этой статьей обычно читают:

Автомобильный Петербург стал круче Москвы

• Lada Kalina в разрезеВчера, 27 октября 2004 года, в Северной столице открылась уже 12 по счету международная автомобильная выставка «Авто + Автомеханика. Санкт-Петербург». Главными ее событиями стали дебют новой Chevrolet Viva, которую начали собирать в Тольятти, и премьера еще четырех совершенно новых моделей от Chevrolet .

» Американскии автомобили - 2880 - читать


Honda Legend стала лучшей

• Honda LegendВ Японии назван лучший автомобиль. Местное жюри, состоящее из ведущих автомобильных журналистов, признало самым-самым в этом году новое поколение Honda Legend. Этот автомобиль, который поступил в продажу только 7 октября этого года, пользуется в Стране Восходящего солнца огромной популярностью.

» Японские автомобили - 2322 - читать


Имя автомобиля решает все, или Мерседес стал неправильным автомобилем

«Как корабль назовешь, так он и поплывет». Поверьте, эта поговорка возникла не на пустом месте и относится не только к кораблям, но и в первую очередь к автомобилям. Название нового автомобиля только с первого взгляда кажется простым делом.

» Японские автомобили - 3910 - читать


Кто стал автомобилем года

Кого же выбрали автомобилем года? В Америке: В конкурсе «Лучший легковой автомобиль 2001 года», проводимый американский журнал Motor Trend, победителем был признан Chrysler PT Cruiser.

» Японские автомобили - 2448 - читать


Лучшим в Москве стал Hyundai

• Hyundai Tucson признан лучшим автомобилем Московского автосалона 2004 года Закончился автосалон в Москве. По традиции, журнал «За рулем» определил лучших участников этой выставки, которая считается главным автомобильным событием года. Хотя, признаться, выставка на сей раз получилась довольно скромной, что, в принципе, было предсказуемо – официальный статус международного салона московская выставка имеет только по нечетным годам.

» Корейские автомобили - 4468 - читать



Статья на тему Бизнес и финансы » Управление и менеджмент » Как мы стали тигром. Гендиректор «Комуса» рассказывает об оптимизации структуры компании

Все статьи | Разделы | Поиск | Добавить статью | Контакты

© Art.Thelib.Ru, 2006-2025, при копировании материалов, прямая индексируемая ссылка на сайт обязательна.

Энциклопедия Art.Thelib.Ru