Когда корпоративная система холдинга — не только учет

Внедрение современных инструментов управления и выход на адекватный им уровень информатизации бизнеса не всегда автоматически приводит к старту ресурсоемкого проекта по внедрению дорогостоящей ERP-системы. Производственный холдинг ООО «ПСК Ремпуть», о котором идет речь в статье, создал корпоративную систему контроллинга на платформе «1С:Предприятие».

ООО «ПСК Ремпуть» активно работает на строительном рынке с 1991 года. Основной вид производственной деятельности — строительство и ремонт магистральных железных дорог и подъездных железнодорожных путей, искусственных сооружений, устройство земляного полотна, СЦБ и связи, проектно- изыскательские работы, а также поставка материалов верхнего строения пути. Компания за годы своей деятельности приобрела устойчивую репутацию надежного партнера и имидж солидной фирмы.

 

 

Холдинг, в котором реализовывался проект, имеет сложную территориально распределенную организационную структуру, в его состав входит около 15 предприятий. В 2000-е годы компания динамично растет и развивается, включает в свой состав новые предприятия и резко (до 100% ежегодно) увеличивает объемы продаж. Именно в это время холдинг впервые столкнулся с проблемой, с которой знакомы практически все собственники и топ-менеджеры крупных корпораций — проблемой управляемости бизнеса, успешно завершившего свое становление и перешедшего в стадию бурного роста и развития. Это естественный момент поступательного движения, когда старые способы управления вступают в противоречие, а точнее, не удовлетворяют новому состоянию бизнеса. Для снятия этого противоречия, внедрения современных экономических методов управления и выхода на адекватный им уровень информатизации бизнеса собственники инициировали финансирование проекта, реализация которого была возложена на группу IntelCont. Цель проекта — повысить управляемость бизнеса и эффективность вложенного капитала. Для достижения этой цели необходимо было создать систему контроллинга — современного инструмента успешного управления бизнесом.

ИТ-решения проекта

На первоначальном этапе было необходимо выбрать программный продукт для автоматизации контроллинга, определить техническую архитектуру и схему построения создаваемой информационной системы управления. Корпоративную систему было решено строить на платформе «1С:Предприятие». Во- первых, это было связано с ее привычностью для пользователей (все финансово-экономические подразделения холдинга многие годы работали на продуктах «1С»). Во-вторых, наши ИТ-специалисты были уверены в возможностях и гибкости этого программного продукта. Наконец, этот вариант обеспечивал оптимальное соотношение по параметру «затраты/требуемый результат». Поскольку к моменту начала проекта на рынке еще не было продукта «1С:Управление Производственным предприятием 8.0», большая часть ИТ-решений построена нами на базе платформы «1С:Предприятие 7.7». При этом мы не использовали типовых конфигураций системы, а сделали свою разработку исходя из специфики бизнеса холдинга и с учетом западных стандартов и принципов учета и бюджетирования.

Пользователи системы находились в различных регионах России. Однако сравнительный анализ возможных альтернатив показал, что техническая архитектура, основанная на единой базе данных, обладает существенными технико-эксплуатационными преимуществами. Это отсутствие потребности в обмене данных, отсутствие необходимости в синхронизации единых справочников, оперативность получения отчетов, достижение необходимой масштабируемости системы. В целом к системе подключено более 100 пользователей, из них 40 активных. Заметим, что одна из основных задач на ближайшее будущее — поэтапный переход информационной системы контроллинга на новую технологическую платформу «1С:Управление Производственным предприятием 8.0». С помощью этой версии можно расширить функциональность разработанной системы, а также снять некоторые ограничения по ее масштабируемости в версии 7.7. В отношении конфигурации «1С:Предприятие» было принято концептуальное решение организовать учет, а соответственно — планирование/бюджетирование и все прочие элементы контроллинга, в разрезе бизнес-единиц как по документам, так и по элементам справочника. Также по бизнес-единицам разграничены права доступа, причем каждому пользователю можно задавать индивидуальный набор прав. Поскольку бизнес- единица является разделителем учета и измерением всех регистров, специалисты холдинга в состоянии вести раздельный учет по каждой бизнес-единице и получать при этом как планы, бюджеты и отчеты отдельной бизнес-единицы, так и все то же самое, но консолидированно по отдельным направлениям бизнеса и холдингу в целом. Консолидация отчетности производится в автоматическом режиме. Это стало возможным на основе разработанного нами уникального метода элиминирования проводок по внутригрупповым оборотам.

Экономические взаимоотношения между предприятиями

Теперь обратимся к наиболее важным результатам проекта. Прежде всего, необходимо было создать систему экономических взаимоотношений между предприятиями холдинга.

Новация 1. Экономическая оценка и ценообразование генподряда по принципу EVA и их автоматизация.

Раньше экономическая оценка выгодности генподрядного заказа проводилась по следующей укрупненной схеме: из предложенной цены генподряда вычиталась цена внутреннего субподрядчика (прямые и накладные расходы), затем остаток уменьшался на накладные расходы генподрядчика. После определения таким образом массы операционной прибыли решение о выгодности объекта принималось на основании операционной рентабельности объемов планируемых к реализации работ (операционная прибыль, отнесенная к цене генподряда). Недостатки подхода очевидны:
. на принятие управленческого решения влияют распределенные по плановой ставке накладные расходы;
. за основу берется относительный показатель — рентабельность, т.е. не принимается во внимание, что при большом объеме работ на объекте можно и нужно жертвовать нормой рентабельности за счет роста массы прибыли.

Этот классический пример ошибочных решений из теории управленческого учета для первокурсников на практике приносил холдингу существенный вред. Топ-менеджер, принимающий решения, не задумываясь, отсекал любой заказ, где процент операционной рентабельности был ниже планового норматива. При этом не учитывалось, что величина маржинальной прибыли отвергнутого заказа могла быть такой, что целый квартал позволила бы покрывать содержание всего центрального офиса. В других случаях холдинг проигрывал тендеры, со своей стороны «заламывая» излишне завышенную цену в сравнении с предложениями конкурентов. Нами был предложен новый порядок, основанный на применении несколько преобразованного принципа экономической добавленной стоимости (EVA). Управленческое решение о выгодности заказа следует принимать на основе абсолютного, а не относительного критерия, а в качестве такого критерия использовать массу генерируемой объектом маржинальной прибыли, откорректированную на сумму стоимости прямого (задействованного на объекте) рабочего капитала. Такая корректировка для холдинга весьма актуальна. Дело в том, что в строительном бизнесе достаточно длительные сроки работ. Процентование выполненных работ происходит не сразу. Незавершенное производство может по тем или иным причинам зависать на достаточно продолжительный срок. Кроме того, с каждым заказчиком особые условия расчетов: кто-то авансирует, кто-то — нет; работа может начинаться сразу после получения аванса, а может и не сразу; аванс может зачитываться по окончанию всех работ, допустим, через год, а может поэтапно, причем по различным алгоритмам. Наконец, фактор оплаты заказчиками выполненных работ: если заказчик — государственная структура, то инкассация дебиторской задолженности может затянуться на полугодие и больше. Все это, несомненно, влияет на экономическую выгодность заказа и, соответственно, решение холдинга «брать» или «не брать» объект, поскольку стоимость «замораживаемого» в незавершенном производстве и дебиторской задолженности рабочего капитала может существенно изменить экономический результат от его реализации. Мы разработали и автоматизировали специальные алгоритмы расчета, которые позволяют оценивать выгодность заказа на основе определения ожидаемой прямой экономической добавленной стоимости (EVA) объекта. Заметим, что как сам расчет EVA, так и связанный с ним достаточный разветвленный документооборот изначально были реализованы нами с помощью офисных приложений Microsoft. Сейчас это создает определенные трудности в процессе сбора необходимой для расчета информации, неудобства в применении результатов расчета, а также исключает возможность автоматического формирования план-факт-отчета по окончанию работ на объекте.

Новация 2. Автоматизация согласования, планирования и процентования субподрядных договоров.

Сейчас в холдинге существует несколько ступеней детализации каждого из бизнес-процессов, связанных с договорами субподряда, с подробным пошаговым описанием установленных регламентов и процедур. Необходимость такой формализации обусловлена неотъемлемыми требованиями успешного функционирования системы контроллинга. Кроме того, одной из косвенных целей разработанной нами системы являлось повышение оперативности разработки и согласования договорной и плановой документации, в том числе и путем реализации указанных процессов в режиме удаленного доступа. Такой уровень автоматизации позволяет не только оптимизировать профильные бизнес-процессы, но и вплотную приблизиться к одному из основных принципов функционирования ERP-систем: «Кто порождает информацию, тот и вводит ее в систему». Рассмотрим действие этого принципа на примере электронного согласования актов сдачи-приемки работ субподрядчика, выполняемого ответственными представителями производственного подразделения генподрядчика. Сразу после перевода указанного документа в статус «утверждено» система автоматически генерирует проводки по счету учета расходов в корреспонденции со счетом учета обязательств с субподрядчиком. Исключается бумажный документооборот, сокращается количество точек ввода информации в систему и, следовательно, снижаются риски возникновения «человеческих ошибок», сокращается загруженность учетного персонала.

Новация 3. Автоматизация прогноза ожидаемой задолженности и определение источников ее погашения.

Введенная в среду «1С:Предприятие» и обработанная по заданным алгоритмам информация позволяет системе генерировать и представлять на выходе заинтересованным пользователям отчеты, необходимые для выполнения вмененных им функций и принятия управленческих решений. Проиллюстрируем это на примере месячного плана выполнения и оплаты субподрядных работ. Большинство ячеек этого плана заполняется в автоматическом режиме: часть информации перекачивается из введенных в систему субподрядных договоров, часть — из учетных данных, часть — на основании расчетов по заданным алгоритмам. Ручной ввод при этом минимизирован: по сути, вручную вводится только планируемый объем выполнения строительных работ в натуральном измерении. Система сама пересчитывает планируемое за месяц натуральное выполнение в стоимостной эквивалент, затем с учетом входящей на начало месяца дебиторской или кредиторской задолженности определяет задолженность, ожидаемую на конец месяца при условии выполнения запланированных объемов.

Бюджетное управление

Еще одной задачей, решенной в ходе проекта, было создание системы бюджетного управления холдингом. В системе автоматизированы формирование и утверждение, исполнение, учет исполнения бюджета и сопоставление план-факт с целью анализа. В холдинге была достаточно разветвленная структура вложенных друг в друга центров ответственности. В такой ситуации маршрут документов должен быть строго прописан: что, кем, как и когда заполняется, куда направляется и т.д. Все это создавало серьезные трудности на пути создания решения. Более того, с точки зрения ИТ это был самый сложный подпроект. Длился он около полугода и был запущен в эксплуатацию с опозданием на 1 месяц. Одна из самых главных причин срыва срока запуска в продуктивную эксплуатацию — чрезвычайно большое по сравнению с другими модулями количество пользователей (около 70 человек). Причем большинство этих сотрудников раньше никогда с продуктами «1С» не работало. Поэтому внедрение сопровождалось массовым обучением персонала.

Мониторинг взаимосвязей генподряд/субподряд

Остановимся еще на одном модуле системы под условным наименованием «мониторинг договоров и объектов». В этом модуле системы реализована регистрация договоров генподряда и субподряда в разрезе строительных объектов с применением разработанного нами единого справочника. Договора связаны между собой через объекты, поэтому по каждому объекту можно на этапе заключения договоров определить разницу стоимостного объема генподряда и субподряда, которая характеризует сумму ожидаемого остаточного дохода после реализации заказчику выполненных работ. Впоследствии к основным договорам привязываются все дополнительные соглашения и акты процентовок. Поэтому система позволяет контролировать фактическое закрытие генподрядных и субподрядных объемов и проводить сопоставление выполненных работ, принятых генподрядчиком от субподрядчика, и актов сдачи- приемки, выставленных заказчику.

Вертикально интегрированные учет и отчетность

Этот модуль построен в полном соответствии с принципами организации управленческого учета. Создан полный пакет внутрифирменных стандартов, включающих учетную политику, план счетов, классификаторы и пр. Аналитические срезы и глубина аналитики построены так, чтобы максимально и оперативно удовлетворять потребности менеджмента в детализированной информации. К примеру, затраты на строительную технику могут группироваться в разрезе единицы техники, статей затрат, объектов работ, экипажа и т.д. Процесс движения первичных документов и отчетных форм регламентирован положением о документообороте. Заметим, что система требует постоянной проверки вводимой в нее информации и соблюдения при этом установленных правил, в особенности в период первоначального становления. Очевидно, что независимо от самых прогрессивных методик учета и бюджетирования, использованных при построении системы, необходимо поставить заслон против ввода в систему недостоверной, неполной и несвоевременной информации. В противном случае, как говорят американцы, «мусор на входе — мусор на выходе». Поэтому введены регламенты выборочного мониторинга и аудита соблюдения корпоративных стандартов планирования, бюджетирования и учета.

Александр САФАРОВ, к.э.н., руководитель Группы IntelCont
Использованы материалы журнала Intelligent Enterprise