Корпоративный мир переходит на управление бизнес-процессами

Газета "Бизнес" /

Большинство российских компаний выстроены в соответствии с выполняемыми их подразделениями функциями, разделенными на уровни иерархии. Работающие в компаниях менеджеры убеждены, что это не только самый естественный и эффективный, но и вообще единственно возможный способ организации управления бизнесом. Нет. Не единственный и далеко не самый эффективный. Корпоративный мир сегодня переходит на управление бизнес-процессами.

 

 

По законам Паркинсона и Мэрфи

Со времен Тейлора и Смита в качестве идеологической парадигмы управления утвердилась модель разбиения производственного процесса на элементарные задачи и дальнейшего их совершенствования, а также «узкой» специализации исполнителей на каждой из задач. Этот принцип лег в основу всех последующих систем управления и был доминирующим практически до наших дней.

Но в начале 80-х годов на мировых рынках сложились такие условия, что компании должны были приобрести некоторые качества, без которых особых перспектив дальнейшего развития у них не было. Это гибкость - способность быстро приспосабливаться к изменениям рынка, эффективность - чтобы побеждать в ценовой конкуренции, инновационность - товары и услуги должны быть технологически «свежими», ориентированность на клиента. Для многих это означает необходимость смены привычного хода выполнения операций. Компании столкнулись сегодня не столько с внешними экономическими обстоятельствами, сколько с многочисленными проблемами в организации своего внутреннего устройства. И это, возможно, впервые, заставляет их осознанно задуматься о том, как устроены их бизнес-процессы и как ими управлять. Потому что функционально ориентированная система управления, казавшаяся столь незыблемой, стала тормозить развитие.

Функционально ориентированная организация имеет вертикальную структуру, выстроенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность в направлении «сверху вниз». Отдел продаж во главе с коммерческим директором занимается своим делом, финансовые службы во главе с финансовым директором или главбухом - своим, совершенно отдельная история - производство, снабжение, транспортное хозяйство и т. д. Казалось бы, вполне логичная организация управления бизнесом. Но если проследить всю цепочку действий, которые выполняют сотрудники различных подразделений, например, при обработке заказа клиента - от момента его получения, через исполнение, до предоставления заказчику, то можно увидеть, что она проходит сквозь все структурные подразделения организации. А управление происходит в их рамках по вертикали. Оно оказывается явно перегруженным, поэтому компания не способна быстро реагировать на внешние изменения. К букету «особенностей» вертикально-иерархического управления относятся также:

- отсутствие ориентации на клиента. Главный потребитель результатов труда исполнителя - его начальник;

- возникновение непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, принадлежащими к разным функциональным вертикалям;

- отсутствие заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их труда оторваны от этого результата;

- рост накладных расходов. Процесс сначала разбивается на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» - предприятие больше тратит на «клей», чем на работу);

- каждое подразделение представляет собой обособленный островок методов управления и автоматизации;

- сотрудник знает, что должен сделать он, что делают некоторые коллеги из соседних подразделений, но не всегда понимает свою роль в общем процессе, поскольку не имеет полного представления о нем;

- на выполнение операции тратится 20% времени, на передачу результатов - 80%.

IBM Credit Corporation , занимающаяся кредитованием деловых партнеров IBM , однажды провела такой эксперимент. Процедура обработки клиентских запросов в компании состоит из пяти этапов. Торговый агент регистрирует запрос и посылает его в кредитный отдел, где запрос вводят в систему и проверяют кредитоспособность клиента. Результат этой проверки направляется в коммерческий отдел, сотрудники которого «кастомизируют» стандартный договор под конкретного клиента, делая отметку об особых условиях. Определив на основе этих сведений процент по кредиту, сотрудники кредитного отдела отсылают все данные в канцелярию, которая уже готовит необходимые документы и отсылает их торговому агенту через FedEx . Агенты жаловались, что процесс занимает слишком много времени - от 6 до 14 дней. Кроме того, зачастую они не могут добиться ответа на простые вопросы: «Где мой договор и когда вы его подготовите?». Введение «контрольного поста» улучшило ситуацию с отслеживанием договоров, но увеличился срок подготовки документов. Тогда два топ-менеджера компании сами двинулись по этапам и «прошли» всю цепочку за 90 минут. Оказалось, что неделя, а то и больше уходит на пересылку бумаг из одного отдела в другой. И дело тут не в производительности сотрудников (увеличение ее вдвое сокращает время выполнения процедуры только на 45 минут), а в структуре самого бизнес-процесса. Введя позицию координатора сделки, IBM Credit удалось сократить время оформления документов до четырех часов (без расширения штата сотрудников) и увеличить более чем в 100 раз количество сделок.

Впрочем, все «прелести» функциональной управленческой пирамиды хорошо известны: наиболее выразительно и метко типичные характеристики любой иерархической структуры управления - разобщенность, медлительность, безответственность, дублирование - отображены в законах Паркинсона и Мэрфи.

«К пуговицам претензии есть?»

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Это высказывание Майкла Хаммера и Джеймса Чампи определяет новую управленческую философию - процессного управления, когда работа организована вокруг протекающих в организации процессов. Управлять надо не только функциональными направлениями (производством, маркетингом, сбытом и т. д.), но и бизнес-процессами. А организация рассматривается не как совокупность департаментов, отделов и групп, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Впрочем, противопоставлять функциональный и процессный подходы было бы неверно. Речь идет о том, что в нынешних условиях процессное управление уже никак нельзя игнорировать.

Процесс можно определить как последовательность связанных операций, совместное выполнение которых создает результат, имеющий ценность для компании и направленный на достижение ее целей. Иными словами, это работа от начала до конца. Процесс может осуществляться в пределах одной организационной единицы (департамента, отдела), охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель-поставщик». Это могут быть выверенные и очень устойчивые процессы, связанные с производством больших объемов продукции. На другом полюсе - гибкие, перенастраиваемые процессы, отслеживающие изменения ситуации. Производственные и технологические процессы целенаправленно разрабатывались и тщательно оптимизировались инженерами, тогда как процессы во многих других сферах бизнеса складывались во многом стихийно, через традиции и опыт. Зачастую компания даже не осознавала, что у нее есть процессы.

Объективно они существуют в каждой организации, но зачастую очень фрагментированы - разорваны и разобщены, чаще всего не описаны и не документированы. По мере выполнения процесса слишком часто происходит передача ответственности, но никто не отвечает за процесс в целом. «К пуговицам претензии есть? Пришиты намертво, не оторвешь»,- говорил еще в 60-х годах Аркадий Райкин.

Распространение понятия «процесс» с производственной сферы на всю деятельность организации, в том числе управленческую, привело к созданию в 1980-х годах методологии управления процессами. Она появилась под именем «реинжиниринг бизнес-процессов» ( Business Process Reengineering , BPR ). Главная мантра реинжиниринга звучит следующим образом: «Не автоматизируй, а уничтожай!» ( Don ’ t automate , obliterate !). Это концепция из серии «все или ничего», работающая по принципу «разрушить до основания, а затем…». Ее часто сравнивают с хирургическим подходом к «лечению» проблем предприятия. Основная идея BPR - единовременное превращение из состояния «как есть» ( as is ) в состояние «как должно быть» ( to be ) через проекты по организационным изменениям и внедрению новых информационных систем.

Однако реинжиниринг не давал ответов на многие вопросы - только общие рекомендации по поводу того, что необходимо изменить: например, сократить число точек передачи ответственности в рамках процесса или сфокусироваться на работе с поставщиками и клиентами. Даже если компании были готовы «моментально измениться», в дальнейшем они не могли позволить себе это делать снова и снова - изменять процессы и внедрять новые системы одномоментно, как это предписано классическим реинжинирингом.

Эти недостатки ранней методологии BPR стимулировали появление другого подхода к управлению бизнес-процессами - концепции непрерывного совершенствования ( Continuous Process Improvement , CPI ). Она предлагала эволюционный, «терапевтический» подход к проведению изменений, направленных на повышение эффективности бизнеса. Постепенно термин «реинжиниринг» сменился термином «управление бизнес-процессами» ( Business Process Management , BPM ), подразумевающим систематическое, последовательное применение общих законов и принципов управления системами к бизнес-процессам. Планируй по-процессно - действуй в рамках процессов - учитывай по-процессно - анализируй ключевые показатели эффективности процессов - вырабатывай корректирующие решения в рамках процессов и их взаимодействия.

Подчеркнем еще раз, что противоречий между процессным и функциональным подходом к управлению нет. Функции, как и процессы,- равнозначные понятия управленческой деятельности, они не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в ее рамках (процессов). Разница только в исходных точках: распределять функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный - «Как делать?». Они не только дополняют друг друга, но и, в известной степени, должны применяться параллельно.

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...