Между бюрократией и хаосом

Елена Монахова

Эффективность деятельности современной компании определяется степенью сбалансированности двух ее компонент— гуманитарной (high hume) и технической (high tech). “Мягкие” приемы первой встроены в жесткий каркас второй. Слишком туго “закрутишь гайки” каркаса — станет трудно дышать. Пустишь процессы на самотек — очутишься на грани хаоса. В поисках баланса пройдет, наверно, еще не одно десятилетие.

 

 

Продолжая тему предыдущей публикации (СФ № 3/2003, с. 78), напомню: современная наука утверждает, что от степени согласованности бизнес-стратегии и корпоративной культуры предприятия зависит эффективность его деятельности, конкурентоспособность и финансовое благополучие в долгосрочной перспективе. Американские ученые предложили культурную типологию, базирующуюся на четырех архетипах — иерархическом, клановом, рыночном и адхократическом, проявляющихся в характерном наборе качеств (системы ценностей, стиле лидерства, языке и символах, процедурах и нормах, а также понимании того, что считать успехом). Авторы этого подхода показали, что новые организации проходят определенную последовательность культурных изменений в своем движении от малого предприятия до крупной компании.

На ранних фазах жизненного цикла организации стремятся к адхократической доминанте — никакой формальной структуры и ярко выраженный предпринимательский настрой. Основатели фирмы не придерживаются какой-либо официальной политики. Зачастую организация управляется одним сильным лидером, имеющим наиболее четкое видение перспектив. Развиваясь, фирма дополняет себя компонентами клановой культуры — чувством семьи, ощущением единения и личной привязанности каждого сотрудника к организации. С ростом масштабов деятельности возникает необходимость сделать акцент на оргструктуре и стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к иерархической культуре. На этом этапе у сотрудников часто возникает ощущение, что организация теряет дух дружеских отношений, результатом чего могут быть массовые увольнения. В дальнейшем иерархическая ориентация начинает тяготеть к рыночной культуре — появляется акцент на потребностях клиентов, конкурентоспособности, внешних связях. Но мало понять законы развития корпоративной культуры, нужно еще научиться управлять этим развитием, чтобы при смене стратегии своевременно вносить корректировки (изменять тип лидерства, стиль управления, критерии успеха). Процесс этот сложный и длительный, требующий от персонала, выступающего в роли агентов по изменениям, высокой квалификации (чаще всего эту роль исполняют сотрудники службы персонала, психологи, социологи). Осмелюсь утверждать, что российские компании, осилившие в большинстве своем только две первые ступени культурной трансформации (превалируют адхократическо-клановые типажи), только начинают осознавать потребность в управлении оргкультурой, делая в этом направлении первые шаги.

СТАНЬ ТАКИМ, КАК Я ХОЧУ

Практически каждая отечественная ИТ-компания, выжившая в условиях местной экономической турбулентности, уже имеет в арсенале своих управленческих документов миссию, видение и долгосрочную стратегию на три-пять лет. Эти смысловые компоненты помогают ей донести до новых сотрудников и внешнего мира понимание “что мы делаем и зачем мы это делаем”. Настала пора ответить на вопрос “как мы должны это делать?”. Перенос системы ценностей высшего руководства в головы сотрудников наиболее успешно осуществляется с помощью корпоративных кодексов, содержащих “правила хорошего тона”.

“В кодексе, который мы разрабатывали еще в компании Columbus IT Partner, была отражена простая система общечеловеческих ценностей, сформулированная до нас и в Библии, и в Коране,— вспоминает Владислав Мартынов, нынешний гендиректор московского подразделения Microsoft Business Solutions (MBS).— Сотрудники должны быть честными и открытыми перед собой, коллегами и клиентами, проявлять уважение к чужому мнению, следовать принятым этическим нормам, соблюдать

доброжелательный тон общения. Только в этом случае можно рассчитывать на комфортное сосуществование под одной крышей людей с разными характерами и привычками, на создание здоровой атмосферы, где все получают удовольствие от работы. Перейдя затем в Navision (ныне MBS) и ознакомившись с внутренним кодексом новой компании, я с удивлением обнаружил большое сходство этих документов. Вывод отсюда один: ценности у всех одинаковы, вопрос только в том, насколько искренне в них верят сотрудники компании и насколько серьезно руководство воплощает их в жизнь. Для нас это не декларация, а рабочая модель поведения. Нарушение правил тут же пресекается. Среди прочего в кодексе прописаны и правила разрешения конфликтов. Например, нельзя прийти к руководству и пожаловаться на кого-то. В разбирательствах должны обязательно участвовать обе стороны — и тот, кто жалуется, и тот, на кого жалуются”.

Системный подход к изменению корпоративной культуры в компании IBS нашел свое отражение, в частности, в таких документах, как корпоративный кодекс, стандарт рабочего поведения, “Положение о персонале”, с помощью которых компания проводит в жизнь политику по персоналу. Леонид Забежинский, вице-президент IBS по оргразвитию: Осознанные действия по формированию корпоративной культуры мы начали примерно четыре года назад, когда поняли, как именно должна меняться культура компании, чтобы наш бизнес шел лучше. Желаемая корпоративная культура — это описанные в явной форме, понятные и пригодные для чтения требования к персоналу. В нашей компании их можно систематизировать по четырем категориям: требования к знаниям людей, их опыту, компетенции и способности достигать поставленной цели. Есть также уровни (грейды), на которых сотрудники находятся в соответствии с тем, насколько эти умения и навыки у них развиты. Уровней таких восемь, компетенции тоже восемь. Знания, опыт и умение достигать цели — это измеряемые производственные величины, каждые полгода они регистрируются на аттестациях персонала. А компетенции — это поведенческие характеристики, не имеющие прямого отношения к производственному процессу. Это описание стандартов рабочего поведения, помогающее людям согласованно действовать в проектах. Дальше в идеале все должно произойти само: сотрудники, обладающие высоким уровнем развития правильных для компании компетенции, выведут ее в лидеры рынка, и она выполнит свою миссию.

ЛЕКАРСТВО ОТ ХАОСА

Если гуманитарные аспекты оргкультуры — дух и “душа” компании — формализуются трудно и представления о них пока живут в основном в головах топ-менеджеров, то с “нервной системой” бизнеса дело обстоит гораздо лучше. Во всяком случае high tech-компоненту корпоративной культуры проще свести к общепризнанным моделям (см. рисунок). Эта пирамида представляет собой каркас, поддерживающий основную деятельность организации. Корпоративная информационная система (КИС; центральная часть изображенной пирамиды) — это отображение бизнес-стратегии предприятия с помощью современных информационных технологий. На вход КИС поступает информация о ресурсах, которыми необходимо управлять (материальных, финансовых, кадровых и информационных), а на выходе — результат производственной деятельности предприятия.

Мечта каждого руководителя — ежедневно иметь целостное представление о происходящих в компании процессах, а управлять ими одной, ну, максимум двумя, кнопками. Приблизиться к этой мечте можно путем создания единого информационного пространства, охватывающего оперативную и стратегическую деятельность предприятия. Но путь этот долог и далек. Автоматизировать хаос бессмысленно. Поэтому прежде чем строить КИС, необходимо привести в порядок процессы и процедуры, сформулировать основные стратегические задачи предприятия и выделить ключевые показатели, по которым будет вестись оценка результатов его деятельности. Ускорить этот процесс можно с помощью внедрения современных международных стандартов, имеющих отношение к управлению предприятием (ТОМ, ISO 9000/2000, MRP II/ERP, Six Sigma и другие). Кроме того, поскольку стандарты частично перекрывают друг друга, к одному и тому же результату — упорядочиванию и регламентации процессов — можно прийти разными дорогами. Выбор дороги зависит от предпочтений владельцев или инвесторов.

В свою очередь, при проектировании КИС нужно учитывать, для какой организационной культуры она строится, и постараться заложить в систему присущие данному типу критерии эффективности. Если для компании иерархического типа во главу угла ставится рентабельность, контроль процессов, стабильное функционирование, своевременность поставок и предсказуемость, то для рыночно-ориентированной организации достижением считается рост оборота, увеличение производительности труда, увеличение доли рынка.

ISO КАК СРЕДСТВО ТРАНСФОРМАЦИИ КУЛЬТУРЫ

Фирма Aplana Software Services, разработчик заказного ПО, входящая в состав группы компаний “АйТи”, стала самостоятельной бизнес-структурой чуть более года назад. Сейчас в ней работает более ста сотрудников и в плановом порядке компания ежегодно растет не менее чем на 50% (как по численности, так и по обороту). С самого начала руководители Aplana постарались заложить основы устойчивого развития.

Виктор Вайнштейн, президент Aplana Software Services: Компания “АйТи” выросла из университетской среды, и это сформировало особую корпоративную культуру — технологичную, предприимчивую, но довольно демократичную в плане дисциплины. С одной стороны, нам хотелось сохранить университетский драйв, с другой — обеспечить возможность работы с западными заказчиками, которым всегда необходимы конкретные обоснования, почему все работы по проекту будут выполнены вовремя и с надлежащим качеством. Внедрение стандарта качества ISO 9001/2000 позволило нам при сохранении университетского духа настроить бизнес-процессы так, чтобы мы всегда удерживались в рамках строгих контрактных обязательств, могли выстраивать отношения с заказчиком по международным нормам. Стандарт, пронизав нашу деятельность всевозможными показателями, регламентами и правилами, дал компании необходимый дисциплинарный стержень. Например, теперь премия по проекту не выплачивается команде, если проектные документы не в порядке. А порядок этот зафиксирован и строго контролируется. Конечно, к формализации процессов надо подходить очень аккуратно — оценивать, где заканчивается реальный эффект и начинается формализм и бюрократия.

Главное достоинство нового международного стандарта качества ISO 9000/2000, по мнению тех, кто его использовал, заключается в том, что он заставляет жестко привязывать показатели эффективности бизнеса верхнего уровня к конкретным процессам и процедурам, выражать процессы количественными показателями (аналогично устроен и стандарт Six Sigma, предназначенный для массового производства). Соответствие требованиям стандарта, в свою очередь, дает определенную гарантию качества деятельности предприятия.

При выполнении одного из проектов Aplana долго не могла сдать заказчику работу из-за того, что не были определены критерии качества. Бюджет проекта уже был на исходе, разработчики постоянно что-то улучшали, сокращали число ошибок, но довести их число до нуля никак не получалось. Очевидно, что большого программного продукта совсем без ошибок не бывает. Но сколько их допустимо? “И тут мы поняли, как можно ввести количественные показатели качества, чтобы и бюджет не превысить, и заказчик остался довольным,— вспоминает Виктор Вайнштейн.— Мы сформулировали, что качественным является продукт, в котором число ошибок высокой категории близко к нулю, меньшей категории — не более 15, а самых мелких огрехов — до 45. Если бы мы продолжали действовать, руководствуясь программистскими понятиями, то еще долго сдавали бы этот проект”.

ЗЕРКАЛО ЭФФЕКТИВНОСТИ

Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ; верхний слой пирамиды) — один из самых головоломных вопросов управления. Сколько их нужно, чтобы обеспечить милую сердцу владельцев прозрачность бизнеса? И какими они должны быть, чтобы при сохранении полноты понимания не увязнуть в деталях? (Самого выдающегося результата, на мой взгляд, в этом вопросе достиг холдинг, включающий Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты. Их руководству удалось свести критерий оценки оптимальности процессов к одному-единственному показателю — скорости движения оборотных средств по всему контуру: в производстве и обращении. Правда, задачу измерения этой скорости в режиме реального времени пришлось решать с помощью внедрения дорогостоящей интегрированной информационной системы.)

На заре рыночных отношений главную роль в оценке деятельности предприятия играли финансовые показатели: оборот, рост продаж, маржинальная прибыль, движение денежных потоков. По ним, однако, было невозможно оценить в динамике степень приближения организации к намеченным стратегическим целям, понять причины неудач и, главное, своевременно скорректировать их последствия.

На помощь пришла методология сбалансированных показателей эффективности Balanced Scorecard (BSC), завоевавшая в последнее десятилетие широкую популярность (СФ подробно рассказывал о ней в прошлом номере). Четыре измерения, предусмотренные в BSC,— финансы, клиенты, эффективность внутренних процессов, обучение и рост персонала — позволяют получить объемную панораму “боевых действий” по достижению стратегических целей. Для каждого вида деятельности набор ключевых показателей обычно уникален, но прослеживаются и некоторые общие закономерности. Наиболее часто включаемый в этот набор показатель — долю рынка компании — в России пока посчитать довольно сложно, а вот степень использования специалистов в коммерческих проектах (так называемую утилизацию) — один из главных КПЭ при проектной форме управления — компании измеряют близкими нормативами. К примеру, для компаний, занимающихся предоставлением интеллектуальных услуг, загрузка специалиста на проекте составляет 50 — 70% его рабочего времени.

Мода на BSC довольно быстро докатилась и до России, где уже ведется около десяти проектов с применением этих принципов. По оценкам экспертов, внедрение занимает небольшое время: в компаниях среднего масштаба первые стратегические карты, связывающие цели разных уровней и отражающие действия по их достижению, могут быть получены через два-три месяца.

ВЫ ЕЩЕ НЕ СБРЭНДИЛИ?

Чем выше уровни пирамиды, тем интеллектуальнее и ответственнее становятся задачи. Но вот позади остался бизнес-результат. Куда идти дальше?

Существует еще одна субстанция, скрепляющая невидимым раствором половинки (high hume и high tech) корпоративной культуры и придающая дополнительную стабильность управленческой машине. Это брэнд. Сегодня он рассматривается преимущественно в качестве одного из маркетинговых инструментов. На самом деле его возможности гораздо шире. Аккумулируя в себе совокупность положительных ощущений, связанных с компанией, ее продуктами и услугами, обладая притягательной силой и для клиентов, и для сотрудников, брэнд вполне способен претендовать на роль фундамента корпоративной идеологии, объединяющего внутреннее понимание смысла деятельности компании и его внешнее представление.

Брэндинг — замечательный способ сцементировать корпоративную идентичность. Возникающее у сотрудников чувство гордости от сопричастности к известному брэнду способно, к примеру, стимулировать их лояльность к компании, удержать от ухода в период кризиса. В отличие от торговой марки, брэнд нельзя зарегистрировать. Его выделяет объемность и призывный смысл — то ли это путеводная звезда, то ли обещание нового качества (жизни, работы, отдыха).

“Наступила новая фаза развития рынка, характеризующаяся тем, что клиент желает не просто удовлетворить свои потребности, но и приобрести новое качество,— поясняет Екатерина Шапочка, директор по маркетингу IBS.— Кроме того, рынок услуг по управлению бизнесом сегодня слабо структурирован, поэтому клиентам трудно различить предложения разных компаний, определить конкурентное преимущество каждого из них. Думаю, брэнд сможет в этом помочь”.

Не имея прямого отношения к экономическим показателям, брэнд сам по себе может обладать высокой ценностью (известны случаи, когда стоимость раскрученного брэнда доходила до миллионов долларов и составляла более 80% в общей капитализации компании). Недаром брэнд венчает пирамиду оргкультуры, отражая суть компании, увлекая клиентов, объединяя персонал и обогащая ее владельцев.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

Николай Ермошкин, консалтинговое подразделение IBSG компании Cisco Systems

Cisco стала одной из первых компаний в мире, которая закрывает квартал в течение нескольких часов и предоставляет каждому сотруднику “приборный щиток управления” для его уровня деятельности. Но на всех уровнях управления используются и нефинансовые показатели оценки деятельности. Во-первых- сквозное измерение индекса удовлетворенности клиента по пятибалльной шкале. Это один из главных индикаторов того, насколько организация прислушивается к своим внешним и внутренним клиентам. Он существенно влияет на начисляемый сотруднику бонус. Во-вторых, показатели временные- насколько быстро осуществляется та или иная операция или транзакция внутри компании. В-третьих, показатели эффективности и целесообразности ИТ-проектов включают оценку того, как решение меняет способ ведения бизнеса Cisco. Наконец, используемый у нас принцип МВО позволяет каждому сотруднику ставить задачи качественного характера: обучение, развитие лидерских качеств, - a затем следить за их выполнением. В структуре, где я работаю, такой “качественной” задачей может быть достижение статуса стратегического партнера с крупной корпорацией.

Статья получена: Клерк.Ру