К.Друян
Вначале анекдот про итальянского рыбака. "Лежит на берегу теплого Адриатического моря итальянский рыбак и н-и-ч-е-г-о не делает. Мимо проходят американские туристы и обращаются к рыбаку с вопросом.- А что это Вы тут лежите, ничего не делаете, не зарабатываете деньги?
- А ЗАЧЕМ? - Ну как, удивляются американцы, Вы могли бы больше работать и стать не просто рыбаком, а владельцем лодки. - А ЗАЧЕМ? - Вы могли бы еще больше работать и стать владельцем нескольких лодок. - А ЗАЧЕМ? - Вы стали бы крупным собственником, зарабатывали бы много денег и могли бы себе позволить отдыхать на берегу и ничего не делать. - А Я ЧТО ДЕЛАЮ?" |
Когда мы говорим о стратегическом планировании бизнеса полезно, подобно этому итальянскому рыбаку, постоянно задавать себе вопрос "А, собственно, ЗАЧЕМ наша фирма занимается этим видом деятельности, к чему мы придем через 5-10 лет, к чему вообще мы стремимся".
Этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд.
Если спросить, "Ради чего работает ваша фирма", то большинство бизнесменов, к сожалению, ответят: "Чтобы получать максимальную прибыль".
Подобный ответ является абсолютно неверным.
Прибыль - это воздух для фирмы. Сказать, что фирма существует, чтобы зарабатывать максимальную прибыль - все равно, что сказать, "Я живу для того, чтобы дышать". Прибыль - не цель, а средство бизнеса. Нет прибыли, и фирма задыхается. Есть достаточная прибыль, и дышится легче. Но, все-таки, ЗАЧЕМ?
Вопрос "ЗАЧЕМ" часто возникает, когда фирма меняет направление своей деятельности. Например, раньше мы торговали пирожками, а когда стали круче, то решили выпускать самолеты. А может быть, лучше торговать парфюмерией? Или предоставлять юридические услуги?
Возможностей очень много и необходимо понять, ЗАЧЕМ мы торговали пирожками. Это был способ набить карманы деньгами или мы хотели быть продовольственной фирмой?
Когда вы задаете себе такие вопросы, вы потихоньку приближаетесь к стратегическому планированию деятельности вашей фирмы.
Формулирование долгосрочной (на 10-30 лет) политики ("Дальновидности") - главная задача высшего руководства фирмы (стратегический уровень управления, top management).
В понятие "Дальновидность" входит 4 компоненты:
- основное назначение (миссия)
- основные ценности
- 10-30-летние BHAG (Big Hairy Audacious Goals, Большие Дерзкие Мохнатые Цели)
- живое описание.
"Лидеры умирают, продукты устаревают, рынки изменяются, появляются новые технологии, фантазии менеджмента приходят и уходят, и только основная идеология в великих компаниях сохраняется как источник руководства к действию и вдохновения.
Основная идеология обеспечивает организацию "клеем", который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации, глобальной экспансии" (1).
Миссия задает то направление, по которому идет компания. Миссия - маяк, указывающий дорогу в случае, когда трудно сориентироваться. Миссия - путеводная звезда, ведущая фирму к успеху и процветанию.
Вот несколько примеров миссий довольно известных фирм.
"Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей"
"Решать нерешенные проблемы инновационно" - 3M
"Вносить технический вклад в развитие и благосостояние общества" - Hewlett Packard
"Предоставить женщинам неограниченные возможности" - Mary Kay Cosmetics
"Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха" McKinsey & - Company
"Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества" - Sony
"Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым" - Wal-Mart
"Сделать людей счастливыми" - Walt Disney
Миссия, как горизонт, мы к нему идем, но никогда не достигаем. И все же миссия задает магистральное направление нашей деятельности. Если мы торговали пирожками, то в зависимости от сформулированной миссии, мы будем развиваться или как продовольственная компания, и тогда разумно освоить выпуск подсолнечного масла, или как торговая компания, и тогда разумно торговать парфюмерией. Да, торговля пирожками это не есть та Великая Мечта, ради которой мы занялись нашим Делом, но в чем же эта Великая Мечта? Ответ на этот вопрос как раз и дает миссия фирмы.
Миссия - маяк, но чтобы идти к маяку, нужно делать шаги. Чтобы понять, каким должен быть следующий шаг, нужно посмотреть, где мы находимся сейчас (АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ), спланировать следующий шаг (ЦЕЛИ НА БЛИЖАЙШИЙ ГОД, КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ) и приблизительно наметить дальнейшие шаги (СРЕДНЕСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ).
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Дракер: "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента". Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получает прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии(2).
Поскольку миссия - магистральное направление на 50-100 лет вперед, она формулируется в качественных, этических категориях (смотри примеры). А вот цели, которые вытекают из миссии, имеют очень конкретный, количественный характер.
Например, мы можем сформулировать миссию "Сделать землян здоровее", цели на 2002 год - "К 1 апреля 2002 года начать выпуск экологически чистого молока", а среднесрочные цели - "К 2005 году контролировать 34% молочного рынка России". Чем ближе к миссии, тем качественнее формулировки, чем ближе к текущему моменту, тем больше формулировки носят количественный характер.
Конечно, задача высшего руководства фирмы не сводится только к написанию красивых, благозвучных фраз (формулировка миссии). Следующий этап работы - определение краткосрочных целей и анализ рыночной среды.
Литература
- Джеймс Дж. Коллинз, Джерри Ай Поррас "Основные ценности, или дальновидность вашей компании". Персонал №1, 1998, с. 92-100.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992, с. 264.
Статья получена: Клерк.Ру
Противовирусные препараты: за и против
Добро пожаловать в Армению. Знакомство с Арменией
Крыша из сэндвич панелей для индивидуального строительства
Возможно ли отменить договор купли-продажи квартиры, если он был уже подписан
Как выбрать блеск для губ
Чего боятся мужчины
Как побороть страх перед неизвестностью
Газон на участке своими руками
Как правильно стирать шторы
Как просто бросить курить
- 10017 -
