Один за всех и все за одного

Журнал "Кадровый менеджмент" /

Владимир Правоторов

По мнению топ-менеджеров российских компаний, а также консультантов, командная работа способна принести огромную пользу всему бизнесу. Однако главное условие достижения результата – это четкое и грамотное руководство командой. При отсутствии такого руководства командная работа тут же показывает все свои отрицательные стороны.

На "командную работу" можно взглянуть под разными углами зрения. Но, в отличие от западных компаний, в России под этим термином почти никогда не имеется в виду эмоциональная поддержка или сплочение, другими словами teambuilding.

 

 

Представители отечественного бизнеса в целом выделяют "команды-отделы" (продаж, маркетинга, финансов и т.д.) и "кросс-корпоративные (проектные) команды", состоящие из представителей разных отделов. Но что самое интересное – когда речь заходит о команде, то на первое место встает строгая управляемость и четкая постановка целей. "В российских условиях командный подход – это четкость связей, понятная цепочка передачи ответственности за участок работы, ясное представление о бизнес-процессе в целом и своем месте в нем, – считает Наталья Ускова, директор по развитию бизнеса Центра подготовки персонала "КЛАСС". – Плюс, конечно, внимание друг к другу, эмоциональный климат, общие ценности". Также приверженцем четкого и грамотного менеджмента в командном подходе является Вадим Дозорцев, генеральный директор компании Berner&Stafford: "Командная работа полезна и нужна в проектной деятельности. Но она не принесет никаких результатов без строгого и четкого проектного менеджмента и своевременной постановки целей от топ-менеджмента компании".

Ирина Безменова, лидер направления "Развитие персонала и внедрение изменений" компании "ЭКОПСИ Консалтинг", так определяет работу в команде: "С нашей точки зрения, командный подход подразумевает наличие некоторой группы людей, у которых есть определенные единые цели. Люди эти цели знают, разделяют и эффективно взаимодействуют для их достижения, то есть грамотно коммуницируют, уважают ценности друг друга и различия, существующие между ними, умеют учитывать индивидуальные особенности каждого члена команды и использовать их таким образом, чтобы достоинства людей приносили команде максимальную пользу, а недостатки были каким-то образом компенсированы".

Основные преимущества командной работы таковы:

• Способность осуществить прорыв на определенных стратегических направлениях или проектах
• Вовлечение в процесс нескольких разных подразделений компании
• Прохождение сотрудниками школы менеджмента, развитие взаимопонимания, поддержки и делегирования полномочий

Улучшение общей ситуации в коллективе, развитие корпоративной культуры "

Для компании этот подход позволяет "включить" заложенное в каждом стремление быть лучшим, – утверждает Мария Колосова, руководитель Центра обучения, развития и оценки персонала "СТИМУЛ". – Я знаю ситуации, когда в отделе продаж наличие на отдельном направлении одного менеджера не давало успеха, тогда как два менеджера не удваивали, а на порядок увеличивали результаты". Многие эксперты также отмечают присутствие синергетического эффекта в командной работе: это слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности. Вырисовывается вроде бы достаточно оптимистичная картина, говорящая о том, что командная форма деятельности просто необходима для достижения успеха в бизнесе. Однако выясняется, что она, во-первых, имеет некоторые существенные минусы, а во-вторых – применима далеко не в каждом функциональном подразделении. Интересно также, что эксперты несколько расходятся в своих оценках. Наталья Ускова считает, что командный подход не распространен в банках и в творческих коллективах: "Среди клиентов нашей компании много банков. Там к вопросам "командности", особенно в управленческой среде, относятся с большой осторожностью. В обычном понимании команда им не нужна, потому что это почти всегда означает сниженную критичность. При высокой важности и рискованности принимаемых решений это недопустимо. Поэтому команда как инструмент управления людьми и мотивирования в большинстве банков почти не применима. Также не поощряется реальная "командность" в творческих, креативных коллективах, в "студиях гениальных идей". Ведь чем сплоченнее команда, тем более однородные решения предлагаются в рамках определенного круга". Роман Пинаев, руководитель дивизиона малого и среднего бизнеса, вице-президент Пробизнесбанка, не соглашается: "Командная работа – это неотъемлемая часть корпоративной культуры нашего банка. У нас есть разные подразделения, которые условно можно объединить в 2 группы – зарабатывающие и обеспечивающие. В состав команды входят представители и тех и других. Действующая система управления и мотивации, построенная на принципах BSC (система сбалансированных показателей), помогает достичь лучшего взаимопонимания и добиться поставленной цели". "Командный подход часто бывает попыткой уйти от регламентов, инструкций и вообще работы как таковой, – утверждает Вадим Дозорцев. – Есть функциональные подразделения, где командный подход противопоказан изначально, например отделы продаж, в которых работа слишком индивидуализирована. И если сильно развивать командную форму, то в итоге отдел рискует превратиться в мощный профсоюз, отстаивающий свои требования и цели, но не работающий".

Один из часто встречающихся минусов командного подхода – несоответствие его форм текущей ситуации. "Часто это происходит в силу общей управленческой слабости (низкой компетентности), – говорит Мария Колосова. – Например, компания внедряет серьезные организационные изменения. Выработано предварительное решение. Руководителей собирают для обсуждения данной структуры и используют в обсуждении метод консенсуса для ответа на вопрос "Как вам все это?". В результате принимается половинчатое решение, негативно сказывающееся на последующих результатах деятельности данной структуры. В данном случае руководители должны были взять на себя ответственность за принятие решения, а другие члены команды сосредоточиться на разработке плана внедрения изменений при жестком управлении групповым процессом обсуждения. Это говорит о том, что определение границ ответственности и полномочий в организации групповой работы – тот краеугольный камень, который закладывается первым при формировании группы и начале ее деятельности".

Многие эксперты отмечают, что групповая работа часто отнимает много времени. Она требует определенных форм обращения с временным ресурсом, знания правил группового вложения времени. Еще один минус отмечает Юлия Иванова, старший консультант, руководитель московского офиса компании по подбору персонала THI Selection: "Команда основывается не только на профессиональной, но и на личностной общности. Если у членов команды общие интересы, общие взгляды на жизнь, одинаковый социальный статус, то это часто заканчивается дружбой. Это часто накладывает свой отпечаток на работу в команде. Также члены одной команды могут вступить в сговор, покрывать друг друга, причем это может быть связано с чем угодно". Кроме того, в современной практике и теории работы с группами известны минусы неправильно понятой командной деятельности. "В частности, существует понятие "огруппление мышления", – рассказывает Ирина Безменова. – В ходе анализа этого феномена было выявлено, что неправильно понятая сплоченность, неправильно понятая ценность единства не позволяет членам команды действительно эффективно дискутировать, критиковать те или иные варианты для принятия наилучшего решения".

Если говорить о проектных командах, затрагивающих несколько подразделений компании, то для достижения успеха критичным становится распределение ответственности. "Очень важно, чтобы члены команды были готовы нести общую ответственность за результаты работы, – считает Юлия Иванова. – Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды. Это незамедлительно вызвало недовольство сильных сэйлзов, чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были недовольны и "аутсайдеры", потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что находятся "на иждивении". В итоге несколько менеджеров по продажам покинули компанию, а руководство решило отменить эту систему, признав ее неэффективной".

Если компании удалось наладить четкую командную работу в своих подразделениях, не очевидно, что это автоматически должно привести к успеху. Наличие нескольких сильных команд в одной компании может привести к конфликту их интересов. "На практике может иметь место конфликт – между зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, – говорит Роман Пинаев. – Однако конфликты между командами, работающими на общекорпоративных или дивизиональных проектах, сведены к минимуму. Необходимо четко поставить им цели и сделать так, чтобы их функции не дублировались. За этим следит руководитель дивизиона или президент банка". "Частью решения могли бы быть совместные регулярные "кружки качества", где сотрудники продающих отделов делились бы горячей "информацией с полей", а обслуживающие отделы (обычно это маркетологи) лично "продавали" продукт сейлзам, – полагает Наталья Ускова. – Конфликт становится особенно острым, когда по отдельности команды очень активны и слаженны. В такой ситуации возникает естественная конкуренция сильных игроков – кто больше значит для компании, а в результате – развал". Кроме того, конфликтующими сторонами в компании могут быть, например, отделы андеррайтинга и продажи страховых продуктов, маркетинга и логистики. Эти отделы имеют традиционно противоположные задачи. Выход один – верно распределять зоны ответственности и полномочий и правильно формировать систему мотивации. "Часто даже при непротиворечивых функциях плохо распределенные зоны ответственности и полномочий, когда они дублируются или не покрывают необходимый спектр работы, приводят к межкомандным конфликтам в стиле "кто за что отвечает и кто в чем виноват", – говорит Мария Колосова. – А это, конечно, вопрос компетентности управления". Вадим Дозорцев приводит интересную точку зрения: он считает, что подобные конфликты в некоторой степени должны присутствовать в компании, искусственно поддерживаться (так называемый управляемый конфликт, которым манипулирует топ-менеджмент, вплоть до председателей совета директоров). А задача HR-менеджмента в данном случае – способствовать четкой коммуникации между командами внутри компании. Ирина Безменова уверена, что для предотвращения конфликтов должно быть четкое "каскадирование" целей сверху вниз и правильное их транслирование: "Человек на лидерской позиции должен четко понимать, что он не просто лидер команды, а лидер команды, которая является частью более общей, глобальной структуры, – рассказывает Ирина. – Только в этом случае он способен правильно транслировать своим подчиненным ситуацию в компании, правильно настроить их с точки зрения взаимодействия с другими командами, не поощрять межкомандную конкуренцию, а работать на то, чтобы у его людей возникало чувство "мы" не только по отношению к маленькому коллективу, но и к большой корпорации. Если лидер команды прикладывает такого рода усилия, если первое лицо компании или вышестоящий руководитель ожидает такого поведения от своих руководителей на нижележащих уровнях, транслирует им это в качестве целей, общается с ними как с командой, то компания может быть относительно спокойна по поводу межкомандных конфликтов". 

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...