Организационные проблемы компаний в свете нетрадиционных для бизнеса аналогий

ИА "Клерк.Ру". Отдел новостей / Вера Хомичевская

При взгляде на рейтинг бизнес – тренингов, как на «зеркало русского рынка» невольно возникают ассоциации с областями человеческого существования, как правило, не связываемыми с бизнесом.

Считается, что человечество развивалось параллельно по двум направлениям, так называемым «восточному» и «западному» пути. Если проводить аналогии с некогда популярной теорией академика Опарина, то из «первичного бульона» идеологий сформировались два пути познания окружающего мира и законов, движущих им.

«Западный» путь – путь анализа, путь фундаментальных наук, основным методом которых было дробление большей части на меньшие.

 

 

Брали целое и раскладывали его на составные части. Вещество – на атомы, тело – на органы, и т.д. И какими бы высокими целями ни оправдывались эти средства, если быть честными перед самими собой и не жонглировать терминами, то это путь познания через разрушение.

«Восточный» путь познания – путь синтеза, попытка проникновения в суть вещей неразрушающими методами. Если хотите – системный подход, не отбрасывающий в целях познания тех внутренних и внешних взаимосвязей, которые делают исследуемый объект живой единицей живого мира.

Действительно – есть ли разница исследовать механику движения отрезанной лапки лягушки, которой импульс тока заменяет естественные нервные связи, или наблюдать за грациозным прыжком самой лягушки? Наверное, есть, и ощутимая.

То же и с человеческим организмом, исследуемом медициной, когда древнее врачевание - целительство (то есть – восстановление целостности организма), пошло по пути культивирования специалистов по лечению отдельных органов. Но, сделав этот «крюк», в нынешние времена медицина поневоле возвращается к истокам.

То же и с выбором способов наладить коммерческую состоятельность компании, когда целостный организм организации (наверное, не зря эти слова – однокоренные!) так же раскладывается на составляющие, для регулировки каждого «блока» в отдельности. Потом этот замечательно «отлаженный и настроенный блок» включается в общую систему – и… Ожидаемого результата, увы, нет. А есть разочарование методом лечения. Потому что «приняли таблетку «от головы» (потому что она болела), а с «желудком» проблемы как были, так и остались.

Перефразируя классика, можно отметить, что все успешные фирмы успешны по-своему, а все неуспешные – неуспешны одинаково.

Пребывание тех или иных подразделений в оргструктуре компании, или тех или иных сотрудников в штате, еще не означает того, что они автоматически включаются в общий процесс в оптимальном режиме. Это только в замкнутых сбалансированных экосистемах все происходит как бы само собой, но таковыми эти системы становятся далеко не сразу и вовсе не потому, что кто-то просто считает, что так должно быть. Кстати, привнесенный в такую систему со стороны некий внешний элемент, пусть даже и самый идеальный сам по себе, не гарантирует его идеального встраивания в ранее уравновешенные процессы. Неизбежно должно пройти какое-то время, которое называют временем реакции системы на возмущение. А уж какова будет сама реакция системы на изменение – это уже результат решения уравнения со многими неизвестными. Если продолжить аналогию с медициной, то органы для имплантирования должны подбираться с высшей степенью тщательности, чтобы не произошло отторжения, со всеми малоприятными последствиями.

Однако эта простая аналогия почему-то не приходит в головы тем руководителям, которые в один, далеко не прекрасный момент, вдруг осознают, что «не все ладно в «датском королевстве». И хорошо еще, если это осознание не приходит запоздало, как гром среди ясного неба, как следствие какого-то ЧП. Принимая, до поры до времени, замкнутую экосистему своей компании за сбалансированную, они зачастую не придают значения вроде бы несущественным мелочам, которые имеют свойство накапливаться, если их не разрешать.

Количество, как мы все знаем со слов науки диалектики, имеет свойство переходить в качество, а народная мудрость говорит об этом, как о «последней капле», которая вроде бы и мелка, и незаметна, а вот, поди ж ты, – однажды «опрокидывает сосуд».

Возвращаясь к тому, с чего начиналась эта статья – к рынку тренингов, можно отметить – что верхние позиции (с небольшими девиациями) в ассортименте предложения занимают сейчас тренинги продаж и тренинги командообразования. Поскольку предложение в нашем, почти уже рыночном обществе, в высокой степени отражает спрос, то из этого следует, что от этих тренингов ожидается результат по аналогии со службой спасения «911».

То есть, по распространенному суждению, если финансовые результаты фирмы ползут вниз, значит надо «надавить» на продажи. Неважно, что продукция фирмы отстает от требований рынка, неважно, что служба сервиса разочаровывает клиентов, неважно, что есть существенные просчеты в стратегическом планировании и организации бизнес-процессов и в хаосе оргструктуры раздувается себестоимость! Включим техники «холодных» и «горячих» звонков, натренируем менеджеров работать с возражениями – и станем с гораздо большей интенсивностью «продавливать» свой товар на рынок! И вместе с этим (или вместо этого) быстренько «сколотим» команду – и все сотрудники единым взмахом весел понесут ладью фирмы к успеху! И неважно при этом, как и кого принимали на работу до этого, существуют ли корпоративные правила «писаны» ли эти правила, и для кого, существует ли система мотивации персонала, насколько она отражает специфику фирмы – и т.д. и т.п.

…Ставшая уже нарицательной команда, состоявшая из лебедя, рака и щуки, описанная первым российским оргконсультантом Крыловым, тоже вроде бы имела одну общую цель, но различное видение путей ее достижения. Коммерческий неуспех этого предприятия известен всем и с детства, но почему-то не вспоминается многим «топам» при выстраивании системы управления предприятием. А, казалось бы, насколько очевиден пример! И способ решения проблемы – максимально выстроить в направлении цели компании «векторы» подразделений, которые, в свою очередь, складываются из «векторов» сотрудников.

Но скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Вектор цели самой компании подчас проще описать опять же привычным: «идем туда, не знаем куда, хотим то, не знаем что». В «продвинутом» варианте – «идем туда, где больше рыночный спрос», невзирая на то, а существует ли реальная увлеченность, страсть к предмету своей деятельности, о чем все больше и громче заявляют аналитики и «акулы бизнеса». И в самую первую очередь это относится к «вершине» пирамиды управления.

Руководители часто жалуются на то, что их не понимают подчиненные (и это ощущение обычно взаимно). При этом напрашивается резонный встречный вопрос: «А понимаете ли Вы себя самого, видите ли (и как четко) свою собственную цель?». Обычно на это следует пауза непредсказуемой длительности.

Справедливости ради стоит заметить, что если такая пауза возникает в принципе, то это довольно благоприятный признак, это значит, что «топ», скорее всего, готов к «обратной связи», а это уже дает надежду на продуктивную работу с консультантом. В том же случае, когда руководитель «отгораживается» от заданного вопроса внешне вроде бы логичными, но при этом обычно весьма эмоциональными возражениями, искать тот самый вектор становится задачей бессмысленной, равно как резко снижается прогноз на позитивный результат совместной работы. В этом случае обычно и начинается «латание» наиболее видимых «прорех» в организационно-управленческой структуре, способами «числом поменее, ценою подешевле», а корабль компании с большей или меньшей скоростью сползает на дно рынка, ибо затрачиваемые ресурсы не приносят ожидаемого результата, а организационная «болезнь» прогрессирует вплоть до «летального исхода». Часто остается констатировать то, что суть проблемы компании крылась в первую очередь в личных проблемах «топа», а «убегание» от их признания и решения, прикрываемое порой подсознательной и демонстративной жесткостью, агрессией, всеми способами нападения как «лучшего средства защиты», не позволяет решить основную задачу.

Но что же мы все о грустном, да о грустном? Вернемся к благополучному варианту. «Топ» взял паузу и всерьез задумался, а, действительно, какова же его цель? Выглядит ли она чем-то вроде: «И будет всем счастье!», или у нее, у цели, есть конкретные показатели времени достижения и измеримости. В любом случае, взятая пауза уже может послужить поводом для проведения серии коучинговых сессий. Они могут начаться с того, чтобы сначала выявить эту цель, соизмерить ее с личностью «топа», определиться с тем – а «своя» ли она для него, эта цель, или всего лишь проекция чего-то, навязанного извне – моды, правил игры соответствующего социального слоя, потребностей ближнего окружения и т.д. На этом этапе человек, рискнувший разобраться с собственными целями, порой испытывает удивление и огромные трудности в преодолении наслоений чьих-то, но никак не своих, интересов и установок. Благо, если итогом оказывается совпадение первоначальных представлений с глубинными, внутренними потребностями. Тогда есть все предпосылки к успешному движению вперед, к успеху всего затеянного процесса изменений.

Итак – определены цели руководителя, и вместе с этим появляется возможность их ранжирования, создание их иерархии и выявления взаимозависимостей, определение того, что и как совпадает с направлением деятельности компании. Самое время подключать тренинг по работе с целями для ключевых руководителей и специалистов, - аудитория и программа может быть определена только контекстно для конкретной фирмы в ее актуальном состоянии (возраст компании, сфера деятельности, продукт, региональные особенности, численность и т.п.).

А дальше?

В настоящее время в качестве одного из распространенных способов начала «диагностики и лечения» организационных неурядиц на фирме часто предлагается аттестация персонала. Абсолютно не имея ничего против этого метода, как одного из инструментов, хочу отметить, что вовсе немаловажно – на каком этапе развития предприятия этот инструмент применяется и в каком соотношении (качественном и временном) с другими инструментами организационной диагностики и консалтинга. Что я имею в виду? Да всего лишь то, что аттестация персонала может быть проведена в некоторых «абсолютных» показателях, когда по принятому научному обыкновению, все иные факторы деятельности предприятия, кроме персонала, принимаются за «константу».

Здесь опять же, есть несколько вариантов развития событий. Допустим, персонал прошел проверку с хорошими результатами. Повод для радости и аплодисменты службе персонала? Бесспорно. Но…

Пример из практики. Новый руководитель пришел в компанию чуть больше года назад. Финансовые показатели компании за это время «ползли» вниз, наблюдалась высокая «текучесть» персонала, прежняя команда постепенно «таяла». В качестве одной из мер по налаживанию ситуации была заказана аттестация персонала. Будучи подготовлена квалифицированными внешними консультантами с учетом контекста предприятия, она дала хорошие результаты, то есть, в основном, проблема персонала в компании оставалась на высоком уровне, потому что имя компании по инерции еще было брендовым на своем рынке. Необходимости решать задачи проведения экстренного и массового обучения не было. И все же дела компании неуклонно ухудшались. Причина этого была аналогично тому, как если бы прочные, красивые и надежные «пуговицы» были пришиты на расползающейся ткани платья с перекошенными швами. Прежняя команда со всеми, присущими ей свойствами саморегуляции, уступила место произвольному набору специалистов, организационная культура в компании отсутствовала, вопросы взаимодействия отдельных специалистов и подразделений решались бессистемно, не были прописаны ни функционал подразделений, ни должностные инструкции. Руководство пребывало в уверенности, что достаточно обзавестись квалифицированным специалистом, и он сам найдет свое место. В целом приходило на ум сравнение с набором деталей для сборки системного блока компьютера. Каждая из них (или даже большинство) - высочайшего качества, но все они представляют собой просто набор бесполезных железок, если кто-то не удосужился каждой из них назначить предопределенное место и соединить соответствующими проводами-связями, а также снабдить собранный механизм определенной программой действий. Итог у компании грустный – из прежнего лидера рынка она превратилась в рядовой его элемент, несмотря на более чем десятилетнюю историю.

Таким образом, мы снова возвращаемся к понятию целостности компании, как организма. Безусловно, гораздо проще решать уравнение с одним неизвестным, пренебрегая ради «чистоты эксперимента» остальными – ведь для этого обычно есть много отработанных технологий и способов решения. Вычленить из живой ткани организации отдельный блок, орган, наложить на него кем-то и когда-то отработанную схему, применить отработанные рецепты – какой привлекательный путь! И для того, чтобы действовать таким путем, не надо чересчур напрягаться самому, или же вкладывать большие деньги в «лечение». Зачем – ведь всего-то и надо – «подвернуть чуть-чуть и всего в одном месте»! Исходя из таких рассуждений и работают многие заказчики с провайдерами, проводя пальцем по меню предлагаемых тренингов. Увы, вынуждена повторить вывод, приведенный выше – результат такого локального «обезболивания» не решает проблемы, а только создает видимость ее решения на какое-то время. Да, может быть, и не «обезболит» совсем проблемную зону, а только усилит или ускорит деструктивный процесс.

А все дело в том, что, работая с живым организмом компании, нельзя пренебречь ни одним фактором, нельзя, как бы сильно этого ни хотелось, считать его незначительным. И тут нет особой сложности – состав влияющих факторов давно и полно определен теоретиками и аналитиками как западного, так и отечественного рынка. Но показателем компетентности и успешности руководителя является умение контекстного применения теории на практике. Поэтому, ранжировать факторы, оценивать их важность и приоритетность, применительно к специфике конкретной компании – не просто нужно, но и необходимо! Такой подход к проведению изменений в компании, если не стопроцентная гарантия успеха (велика доля практической реализации изменений и последовательность в этом процессе), но уже солидный его залог.

Статья получена: Клерк.Ру