Как лучшие мировые бренды используют свои бренды для стимуляции роста

Как компании, вошедшие в рэнкинг BusinessWeek/lnterbrand, используют свои бренды для стимуляции роста

ЕЩЕ НЕДАВНО MOTOROLA И САМА ПРО СЕБЯ думала так же, как ее клиенты: продавец технологичной продукции, а не бренд. Успех модели RAZR полностью изменил ситуацию. Мобильный бестселлер привлек внимание потребителя и дал толчок новой стратегии, которая внутри компании получила название МОТОМ Е.

 

 

Неожиданно Motorola снова осознала себя крупным потребительским брендом.

Главное при этом видеть в бренде источник не только «железа» для потребителей, но и некоего опыта и эмоций, говорит глава маркетинга Motorola в мире Джордж Нилл, в прошлом году перешедший в компанию из Apple. «Мы сосредоточились на обеспечении людям доступа к тому, что им нужно: музыке, видео, Интернету — в любой точке, куда бы они ни направлялись». Итог: рост цены бренда Motorola, по версии BusinessWeek/Interbrand, на 18%. Этот производитель сотовых телефонов, добавляет гендиректор Interbrand Джез Фрэмптон, «заставляет людей по-новому взглянуть на то, какое место бренд Motorola занимает в их жизни».

В рэнкинге этого года очень много популярных брендов типа Motorola, осваивающих новые и неожиданные пути для выхода в прежде нехарактерные для них сегменты рынка и продуктовые ниши. Hyundai запускает седан класса премиум. Google занялась продажами рекламного времени на радио. А есть компании, наращивающие гудвилл своих брендов. Примером может служить McDonald’s, которая в ответ на обвинения в том, что фаст-фуд вреден для здоровья, проводит маркетинговую кампанию за здоровый образ жизни.

Все компании стремятся расширять свой бренд. Однако баланс между желаемым и реальным выдержать непросто. «Попытка перейти в непрофильную область или выйти на рынок, на котором вас мало знают, может повредить и компании, и бренду», — говорит Фрэмптон. В нынешнем, шестом ежегодном рэнкинге BusinessWeek/Interbrand измеряется трудноуловимый, но очень важный качественный показатель. Компании с высоким его уровнем могут рассчитывать на лояльность потребителей даже в случае рискованной экспансии.

Не бояться провалов

МАРКА GOOGLE сильна как никогда: цена бренда выросла на 46% — самый большой годовой прирост в истории рэнкинга. Доходы в прошлом году повысились на 105%. Доля на рынке интернет-поиска продолжает увеличиваться, поэтому Google может немного рискнуть.

Это позволяет Google запускать все новые и новые продукты с минимальными вложениями, получать отклики от пользователей на ранних стадиях разработки и в свою очередь атаковать лидеров, например Microsoft. «Представляешь сразу штук пять новых продуктов, имея в виду, что реально заработают один-два, — так и выявляются стоящие инновации», — говорит королева новых продуктов Google Марисса Мейер.

Если уж бренд включен в Оксфордский словарь английского языка как глагол, можно не опасаться провалов. И к тому же, когда запускается сыроватый продукт, пользователи вносят тысячи предложений и поправок, а разработчики могут доработать проект с их учетом прямо на ходу. Именно так было с Google Video: сервис был расширен, чтобы люди могли загружать и демонстрировать свои работы. Еще один пример: при запуске Gmail в 2004 году Google спугнул часть потенциальных клиентов, просматривая их письма в поисках ключевых слов, к которым можно было бы привязать соответствующую рекламу. После этого при тестировании новинок компания стала приглашать к сотрудничеству специалистов и защитников прав потребителей.

Возможно, бренд Google не всегда будет оставаться на такой высоте. Множество неудач могут привести к кумулятивному эффекту и ударить по имиджу бренда. Это серьезная проблема, тем более что настоящее признание наряду с поиском получили очень немногие сервисы Google, а уж ощутимую прибыль приносят и того меньше. Тем не менее компания «отмечается» везде где только можно и делает это с завидной оперативностью. В прошлом году она запустила финансовый сайт, сервис для построения таблиц и текстовый процессор, а также планирует перепродавать своим клиентам рекламное время на радио и телевидении. Пусть не все проекты станут надежными генераторами прибыли, но при росте доходов за прошлый квартал в 77% трудно ругать Google за небольшие неудачи, когда он выигрывает в большом.

Расширить узкие места

ЗА ПЯТЬ ЛЕТ до 2003 года рыночная капитализация McDonald’s снизилась на $ 12, 2 млрд. Проблема заключалась в том, что, несмотря на практически 100-процентную узнаваемость бренда в любом регионе земного шара, старый образ Роналда МакДоналда несколько потускнел. Плюс к этому появлялось все больше оснований считать, что фаст-фуд — одна из причин «эпидемии» ожирения в США.

McDonald’s уже давно держал оборону против подобного рода нападок, но пришло время вплотную заниматься брендом, пока он не пострадал.

Выяснилось, что, хотя золотые арки (эмблема McDonald’s. — «Business Week Россия») и были постоянно в поле зрения детей благодаря недешевым соглашениям с Disney и статусу спонсора Олимпийских игр, главную проблему представляли мамы. Опросы общественного мнения и фокус-группы показали, что среди родительниц растет недоверие к McDonald’s и они испытывают чувство вины зато, что позволяют детям там питаться. «На любые свои действия мы смотрим глазами наших клиентов и стараемся понять их потребности и пожелания», — говорит генеральный директор McDonald’s по глобальному маркетингу Мэри Диллон.

Поэтому компания решила понравиться мамам. За последние три года модернизирована треть из 13 725 ресторанов, а в меню появились дорогие салаты и блюда из курицы. Фруктовые десерты, скажем, яблочные дольки, помогли в трансформации образа McDonald’s — теперь это крупнейший оптовый покупатель яблок в США. В этом году цена бренда выросла на достойные 6%, а рыночная капитализация — на $2 млрд. В феврале прошлого года McDonald’s начала привязанную к Олимпийским играм международную рекламную кампанию по популяризации физической активности и сбалансированного питания с участием знаменитых спортсменов, таких, как Винус и Серена Уильямс.

Кампания (It’s what I eat and what I do… I’m lovin' it) включает телерекламу, новый дизайн упаковки и серию роликов, в которых Роналд МакДоналд учит детей правильно питаться и вести активный образ жизни. При этом благодаря дорогим блюдам средний оборот ресторана вырос до рекордных $ 1, 9 млн. Как говорит Мэри Диллон, «что интересно при работе в McDonald’s — мы постоянно ищем, как можно расширить бренд».

Перестроиться

В 1998 ГОДУ, после десяти лет постоянных проблем с качеством репутация Hyundai была настолько подорвана, что южнокорейская компания подумывала об уходе из США. В том году за руль Hyundai сел Чон Мои Гу, и начал он с изменения отношения к качеству в самой Hyundai, потому что уверен: не представленный на американском рынке автопроизводитель никогда не сможет стать глобальным брендом.

Качество стало лучше, но Hyundai по-прежнему плелась в хвосте конкурентов. Поэтому Чон разработал агрессивную стратегию: по крайней мере до 2008 года на все модели предлагается гарантия на десять лет или на 160 тыс. км пробега. Разумеется, это вылилось в дополнительные многомиллионные расходы. Одновременно Чон потребовал от руководства предприятий буквально заболеть качеством, вплоть до остановки конвейера в случае выявления дефектов. Подобная практика была повсеместно распространена в Японии и работала в США, но для Южной Кореи это было неслыханно.

Результат не заставил себя ждать. В США продажи Hyundai с неполных 100 тыс. штук в 1998 году выросли до 455 012 машин в прошлом году. За 2005-й цена бренда увеличилась аж на 17%. В июньском обзоре качества новых автомобилей от J.D. Powers & Associates Hyundai назван ведущим нелюксовым брендом впереди Toyota.

Заслужив признание критики, Hyundai заявляет, что стремится к большему и рассматривает вопрос о создании суббренда для конкуренции с Lexus и Cadillac. «Одной из важнейших целей нашего бренда является установление эмоционального контакта с клиентами», — говорит генеральный менеджер по стратегии бренда Нам Мен Хен. Пожалуй, это будет несложно: американцы питают слабость к аутсайдерам, особенно к тем, которые способны освоить новые трюки.

Проще надо быть

КОГДА В 2001 ГОДУ Герард Клейстерлее заступил на место главы Royal Philips Electronics, голландский производитель электроники выпускал телевизоры, осветительные приборы, медицинскую аппаратуру и полупроводники. Не было одного — гармоничного бренда. «Нужно было решать: Philips — это компания технологий или бренда», — говорит Клейстерлее, выбравший последнее. Под его руководством цена бренда в прошлом году выросла солидно — на 14%. При этом ему пришлось коренным образом изменить отношение компании к клиентам и к обратной связи с ними, но так, чтобы не настроить против себя проектные и научные подразделения, жизненно важные для сохранения темпов инноваций. В 2004 году был запущен глобальный брендинговый проект Sense and Simplicity. Его идея состоит в том, чтобы создать компанию, выпускающую мед-технику, бытовую электронику и технологичную продукцию, причем все это должно быть простым и учитывать все потребности клиентов. Чтобы проект заработал, гендиректор создал внутренний аналитический центр Simplicity Advisory Board, в который вошли исключительно люди со стороны: британский модельер, китайский архитектор, американский рентгенолог и профессор из Массачусетского технологического института.

Simplicity Advisory Board рассматривает общие вопросы вроде «как достигается простота?". Рекомендации центра изменили образ мышления компании, что привело к появлению ряда новых, удобных для пользователя продуктов. Было недостаточно разработать портативный дефибриллятор для, например, аэропорта или офиса. Потребителю нужно, чтобы он был размером с ноутбук и прост настолько, чтобы даже неподготовленный человек мог восстановить работу сердца за считанные секунды при помощи встроенной аудиоинструкции. Есть еще Perfect Draft — домашнее устройство для разливного пива (своего рода нестандартный взгляд на очень успешно продающуюся кофеварку Senseo от Philips).

Philips создала в разных странах мира тест-центры, в которых покупатели и заказчики могут изучить новинки со всех сторон и высказать свои замечания. Это позволило компании избежать неудачи при запуске беспроводного музыкального центра и доковой станции WACS7000. Премьеру отложили, чтобы переписать программу, на которую из-за ее сложности поступило очень много жалоб.

Бренд обходится Philips недешево. По мнению аналитиков, в 2005 году компания вложила в него $ 170 млн. и столько же планирует потратить в этом году на новую кампанию. Но Клейстерлее понимает, что стоимость компании зависит от силы бренда: «Все, что мы делаем, будь то продукты или работа с поставщиками и потребителями, должно служить делу простоты».

Сохранять верность себе

STARBUCKS ПРАКТИЧЕСКИ не дает рекламы. Эта сеть кофеен делает ставку на свои вездесущие кафе: они сами себя рекламируют и увеличивают цену бренда на 20%. Среди прочего это означает, что Starbucks не допускает в свои заведения другие бренды и продукты, хотя те периодически пытаются паразитировать на ее ауре и получить доступ к 30 млн. посетителей (столько народу приходит в Starbucks в неделю). Вместе с тем сеть кофеен рассматривает свой бренд как некий культурный ресурс: сначала сеть выступила сопродюсером нескольких CD, а в этом году оказала поддержку изданию книги и съемкам фильма. А осенью прошлого года в Consumer Insight Group разгорелась весьма оживленная дискуссия по поводу использования священного внутреннего пространства кофеен для рекламы фильма Akeelah and the Bee (прежде сеть никогда не позволяла загромождать свои заведения ни киноафишами, ни телемониторами).

Было решено продолжить в оформлении кафе тему картины, повествующей о юной афроамериканке из не самого благополучного городского квартала, которая участвует в национальном конкурсе на правописание. Трудные для написания слова из киношного конкурса появились на стаканчиках Starbucks и стенах кафе, чтобы посетители могли сравнить свой словарный запас с лексиконом героини фильма. Подобную рекламу не назовешь навязчивой. При запуске новых проектов, говорит старший вице-президент по маркетингу Энн Сондерс, традиционным методам они предпочитают методы, «основанные преимущественно на собственной интуиции и культуре бренда, так как знают, когда это будет к месту». Starbucks планирует в следующем году выступить сопродюсером еще двух фильмов.

Компания учится на ошибках, как нужно — и как не нужно — расти. Одной из таких ошибок был журнал Joe. Дело было в 1999 году. Журнальная ниша намного меньше газетной, а выбор журнала — дело индивидуальное. Поэтому через полгода от Joe решили отказаться. В прошлом году не пошел питьевой шоколад Chantico в симпатичном стаканчике на 180 граммов: цена оказалось слишком высокой (почти $3), стаканчик — слишком маленьким, а калорий — слишком много (390). Убрали. Пожалуй, одним из самых рискованных предприятий Starbucks можно назвать музыкальные бары, где клиент может из музыкальной библиотеки составить альбом из песен в формате МРЗ и записать его на CD. Бары изменили атмосферу кафе, и их нередко критикуют в прессе и блогах. Энн Сондерс отвечает на это, что потребители довольны, и в следующем году появятся новые музыкальные бары. Она понимает, что это амбициозные планы. «Но если знаешь, что делаешь, можно работать».

***

ПЕРЕДОВИКИ

Google продемонстрировала самый высокий годовой процентный прирост цены бренда за всю историю рэнкингов BusinessWeek/Interbrand. Бренд eBay, бывший в прошлом году лидером, несколько сдал свои позиции.

***

ОТСТАЮЩИЕ

Компании, бренд которых подешевел — и намного, есть практически во всех отраслях. Gap опустился на 12 строчек, а бренд стиснутой в кольце проблем Ford в пятый раз входит в сотню лучших, но уступил 8 позиций.

- Бен Элджин, Сан-Матео (Калифорния), Майкл Арндт и Роджер Крокетт, Чикаго, Керри Кэпелл, Лондон, и Мун Ирван, Сеул. — BusinessWeek