Ообенности работы отдела распространения в издательских домах

«Это все ерунда, а ты купи слона» — эта присказка из детской игры знакома многим. Обидно только, что тогда так никто и не мог убедить окружающих приобрести слона… Откровенно говоря, да и слона-то никакого не было. Однако проблема — продать — от этого никуда не делась.

В этом номере «Курьер печати» порассуждает о продажах — не слонов, конечно, а издательских продуктов. Так как занимаются этим благородным делом в ИД отделы распространения, именно об их работе и пойдет речь.

 

 

Продажи и распространение

Так уж повелось, что внутри нашего рынка никто не говорит о продаже прессы. Как так? Традиционным стало то, что печатную продукцию не продают, а распространяют. Соответственно, в издательских домах отдел продаж именуется отделом распространения. Определенные различия в работе есть. Например, во всех остальных отраслях продажи продукции являются конечной целью, и к ним стремятся изо всех сил. В издательском деле зачастую наоборот — важно не сколько ты продал, а как широко представлен, так как многие издатели ориентированы больше на доходы от рекламы и не слишком заботятся о продажах. И потом, в понятие «распространение» входят не только продажи, но и еще несколько действий, такие как имиджевое распространение, промо-акции, рассылка бесплатных экземпляров и прочие, что редко приходится делать работникам традиционного отдела продаж. Где-то среди этих отличий и притаилась особенность продаж, пардон — распространения печатной продукции.

Но для начала есть смысл разобраться в том, как все-таки организуется работа отдела именно продаж — на традиционном рынке.

Там, где нас нет

Эффективная работа отдела продаж — одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является «лицом» компании, общаясь с клиентами. По мнению экспертов кадрового рынка, менеджеры по продажам сегодня являются наиболее востребованной категорией сотрудников, однако квалифицированных специалистов катастрофически не хватает.

Недавно сообщество менеджеров E-xecutive и Международный центр конференций On Conference пригласили членов сообщества стать участниками исследования «Оценка и повышение эффективности работы отдела продаж». Наиболее актуальными вопросами, касающимися работы отдела продаж компании, по мнению участников исследования, являются оценка и повышение эффективности отдела (50,63%) и мотивация и системы стимулирования деятельности его персонала (50,47%). Далее в порядке убывания следуют такие темы как перспективное, сезонное, текущее планирование продаж (33,13%), специфика продажи в условиях конкуренции (32,19%) и технологии клиентоориентированных продаж (31,09%). Наименьший интерес для участников исследования представляют такие темы, как структура деятельности и должностные обязанности сотрудников отдела продаж, а также диагностика их лояльности. По мнению большинства респондентов (33,28%), профессиональный уровень менеджеров по продажам за последний год повысился только в Москве и крупных региональных центрах. Значительная часть менеджеров, принявших участие в опросе (29,06%), считает, что профессиональный уровень «продажников» остался таким же. Лишь 5,63% участников исследования склонны утверждать, что профессиональный уровень менеджеров по продажам понизился. По мнению участников исследования, менеджеров по продажам стоит учить технологии ведения деловых переговоров, работе с возражениями клиентов и знанию ассортимента товаров/услуг компании. В качестве наиболее предпочтительных форм обучения менеджеров по продажам участники исследования называют тренинги (56,72%) и деловые и ролевые игры (55,94%). Наименьшей популярность пользуются такие виды обучения менеджеров по продажам, как семинары (11,25%) и лекции (0,78%). Представленные данные свидетельствуют о том, что большинство респондентов отдают предпочтение тем методам обучения специалистов в области продаж, которые способствуют выработке практических навыков.

А здесь мы есть

Что же касается нашего рынка, то здесь много сходства с вышеописанными процессами, однако есть и собственные, только нам присущие особенности.

В принципе, требования к сотруднику отдела распространения — как на рядовой, так и на топовой должности — определены довольно четко. Первое — ему необходимо отличное знание специфики российского рынка распространения прессы, а он очень специфичный. Он должен быть профессионалом с опытом работы и знанием этого рынка. Наличие опыта по продажам в другой отрасли не всегда является аргументом, так как многие работодатели считают, что претендент должен обладать специфическими знаниями в данной области. Оптимальный опыт — не менее пяти лет работы в этой сфере, может быть не на такой же должности.

Второе — так как этому человеку приходится очень много общаться, он должен не только уметь, но и любить это делать. Это должен быть в высшей степени коммуникабельный человек, умеющий общаться с людьми.

Третье — это должен быть стрессоустойчивый человек, умеющий решать конфликты, коих на нашем рынке, как известно, возникает тьма.

Это три главных пункта, и, может быть еще, такому сотруднику необходимо умение играть в команде, находить компромиссы внутри сложного коллектива с разными интересами. Желательно, чтобы человек имел высшее образование, потому что оно, так или иначе, структурирует мышление.

Вообще вопрос образования — головная боль рынка СМИ в целом, и сегмента распространения в частности. Если специалистов по рекламе, маркетингу, менеджменту готовят многие вузы, то специальности «Распространение печати» нет в природе. «У нас действительно наблюдается дефицит кадров, и связано это как с глобальными вещами, отсутствием специализированных учебных заведений, так и с узостью нашего рынка», — говорит Маргарита Капризова, генеральный директор «Бизнес-Агентства Деловой Прессы» (специализируется на консалтинге и профессиональной организации распространения периодических печатных изданий). — Мало кто из новичков на нем уживается, остаются только те, кто, несмотря на количество рутинной работы, смог подняться над этой суетой». Когда мы говорим о дефиците, рассуждает Капризова, то речь идет как о дефиците на рынке, так и о дефиците стратегического мышления и взгляда на развитие всего издания, отдела распространения. «Это огромная проблема нашего рынка и, может быть, из-за этого у нас и происходят кризисы — мы не можем хоть немного подняться над общим уровнем. Только те, кто смог подняться, становятся руководителями и топ-менеджерами, начинают развиваться и продвигаться дольше. А чтобы такое развитие происходило, необходимо опять-таки иметь какую-то более-менее внятную систему подготовки», — считает Капризова. По ее словам, отсутствием стратегического мышления страдают не только менеджеры, которые работают в отделах, но часто и их руководители, а это в свою очередь одна из причин текучки кадров. Вторая беда рынка опять-таки связанная с текучкой — это большая степень принятия ответственности на себя и невозможность делегировать. По словам Капризовой, это влияет на отсутствие новых кадров: человек все контакты «завязывает» на себе и неохотно передает подчиненным решение поставленных задач. «На нашем рынке получается парадоксальная ситуация — образовательный вопрос заменяют многочисленные собрания и конференции. Их обилие свидетельствует о нехватке образовательной базы, нам просто негде передавать и накапливать знания», — резюмирует Капризова.

Практическая сторона вопроса

О том, как выглядит структура отдела распространения в отдельно взятом издательском доме, «Курьеру печати» рассказал Евгений ТЕРЕМЕНКО, заместитель директора ООО «Торговый дом "За рулем"":

- Сколько сотрудников работают в вашем отделе распространения? Считаете ли вы это количество оптимальным?

- В службе распространения ТД «За рулем» заняты семь сотрудников, включая руководителя. Оптимальное количество сотрудников службы распространения зависит от многих факторов: тип изданий; количество изданий в пакете; целевая аудитория; основные сети распространения; программное обеспечение; дополнительные услуги для издателя. Даже для одного издателя оптимальное количество может изменяться с периодичностью расширения или изменения содержания и структуры пакета изданий.

- Какие должности в отделе распространения вы считаете ключевыми?

- Ключевые должности предусматривают уровень профессионализма менеджера. Как правило, ключевыми оказываются следующие позиции: начальник отдела, менеджер новых проектов (курирующий продажи новых изданий), менеджер, работающий с клиентом, занимающим самую большую долю рынка (местные и региональные рынки или важный для издателя сектор распространения), менеджер, отвечающий за развитие клиентской сети.

- Какими данными должен обладать сотрудник отдела распространения? Играют ли здесь ключевую роль пол, возраст, образование, опыт и прочие анкетные данные?

- При поиске сотрудника для отдела распространения основные параметры и требования соответствуют рыночным: основной отрицательный показатель — стаж работы на одном предприятии. При стаже работы на одном предприятии менее трех лет любые претенденты нами не рассматриваются. Если человек за пять лет поменял два-три места работы — можно сделать соответствующие выводы…

Основные положительные показатели: характеристики коллег, сотрудников отрасли, успешные проекты и положительная динамика на предыдущем месте работы и, как я уже указал выше — срок работы на одном месте более пяти лет.

- При наборе новых сотрудников вы пользуетесь услугами кадровых агентств или самостоятельно приглашаете людей?

- При поиске сотрудников для службы распространения периодики (менеджеров и менеджеров среднего звена), кадровые службы, как правило, не посредничают. Возможно, что в других отраслях более высокие оклады (из этих величин формируются комиссионные агентств). В силу этих обстоятельств ищем сами.

- Какова система оплаты сотрудников служб распространения?

- Система оплаты сотрудника, занятого продажами индивидуальная. Общая схема — базовый оклад плюс процент от выручки (дохода). С учетом специфики, ключевые сотрудники могут получать персональную надбавку.

- С какими основными проблемами кадрового характера сталкивается отдел распространения? Высока ли степень «текучки»?

- Основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться: отсутствие опытных и высокопрофессиональных сотрудников, завышенные требования к оплате труда и условиям контракта. Учитывая это, мы очень внимательно относимся к своим сотрудникам и предпочитаем решать рабочие проблемы, обеспечивая комфортные и прозрачные условия работы. Текучки в ООО ТД «За рулем» — нет. За последние четыре года только один сотрудник покинул нас, потому что нашел работу в другой отрасли.

- Есть ли у вас практика часть работы отдела передавать на аутсорсинг?

- Услугами аутсорсинга мы не пользуемся. Устойчивый состав сотрудников, высокий уровень профессионализма и стабильная клиентская база создают предпосылки для того, чтобы самим оказывать эту услугу. В условиях современного развития рынка это направление будет развиваться внутри нашей структуры.

Вышеприведенное мнение можно считать «взглядом изнутри» — каждая отдельно взятая компания решает вопрос по-своему. Однако есть и другой взгляд — снаружи, на проблему в целом. Таким мнением о проблемах с кадрами на издательском рынке «Курьеру печати» рассказал Константин Слепнев, координатор проектов «Бизнес-Агентства Деловой Прессы":

- Какое образование требуется работнику отдела распространения?

- По поводу образования сказать сложно. В первую очередь, это должен быть «продажник» от природы, ведь его основное дело — продавать. А откуда человек пришел — это уже второй вопрос.

Когда я работал в газете «Коммерсантъ», в нашем отделе рынков и цен работало несколько человек. В основном это были люди с экономическим образованием, профессиональных журналистов было всего несколько человек. Этот опыт сопровождает меня по жизни, и менеджеры, которые сейчас у меня работают, пришли из совершенно разных областей. Но главное, что все они — хорошие «продажники».

- Как в таком случае при приеме на работу определяют подходящего человека?

- В «Агентстве деловой прессы» есть учебный центр; работающие в нем консультанты имеют и психологическое образование, и при приеме на работу они могут понять человека, оценить потенциал. И конечно же большое значение при приеме имеет испытательный срок.

- То есть, можно сказать, что человек, который в другой области был хорошим менеджером по продажам, допустим автомобилей, то и на издательском рынке он станет хорошим распространителем?

- Я не могу этого утверждать, потому что этот рынок, на мой взгляд, очень специфичен. Самое интересное, и, пожалуй, главное — на наш рынок достаточно легко прийти из другой сферы, но тяжело прижиться. И если человек прижился, то с него очень тяжело уйти. Я знаю много примеров, когда люди меняли распространительский рынок на какой-то другой, но через некоторое время возвращались обратно, потому что здесь есть какая-то своя субкультура. Не могу ее разложить по полкам, но рынок распространения прессы отличается от других.

- А есть ли какая-либо специфическая особенность именно в работе?

- В первую очередь, это выстраивание коммуникаций — как и на любом рынке. Но специфику нашего рынка тяжело сформулировать… Очень сложно выразить сложившиеся отношения между фигурантами. Рынок достаточно консервативен, потому что за последние годы мало что поменялось в смысле открытия новых сетей. Если посмотреть на фигурантов рынка, то люди, которые создавали его в самом начале, до сих пор присутствуют на рынке и являются главами своих организаций. Смысл в том, что человек, приходящий на рынок распространения к издателю в любом случае коммуницируется с одними и теми же людьми. И, наверное, вот эти люди, которые возглавляют распространительские фирмы, и делают эту субкультуру.

- То есть получается, что этот рынок и еще достаточно узкий?

- Да. Хотя фигурантов рынка много, если взять все регионы — и в каждом примерно по пять сетей, то уже получается примерно 450 фигурантов. Если прибавить еще и Москву, то всего по России получится примерно 500 участников, с которыми надо работать.

- Многие говорят о существующем сегодня на нашем рынке кадровом дефиците. Так ли это?

- Да, такой дефицит есть. Причем он ощущается абсолютно на всех уровнях, начиная от генералитета и заканчивая менеджерами среднего и низшего звена. Я считаю, что наш рынок достаточно страдает от этого, и многие издательские и распространительские проекты из-за этого гибнут.

- А если оторваться от общерыночных вопросов, и перейти непосредственно к отделу — как, на ваш взгляд, должен быть укомплектован оптимальный отдел распространения?

- Существуют различные системы. Есть система менеджеров, которые работают по изданию, а есть другая, когда менеджер работает по контрагентам.

Если менеджер работает по изданию, то он с ним работает по абсолютно всем направлениям: и региональное распространение, и московское, и имиджевое, и подписка, и промо… Работа с контрагентами — когда менеджер специализируется на определенном блоке контрагентов, например, работает только с регионами, или только с московскими сетями. Он может работать как на одном издании, так и на ассортименте. Один из примеров работы по контрагентам — Top Distribution Service, где вся структура разбита по региональным директорам: например, один директор занимается только Поволжьем, но работает со всем ассортиментом. И та и другая системы жизнеспособны, все зависит от того, как выстраивается эта структура и какие задачи стоят перед издательским домом.

Могу сказать, что для меня идеальный отдел распространения состоит пяти менеджеров, один из которых закрывает все, что касается Москвы, другой работает по регионам (это может быть и несколько менеджеров, так как страна большая, плюс СНГ и весь остальной мир), один менеджер занимается подпиской, один спецпроектами, и последний — логистикой.

- Насколько высока текучка в отделах?

- На этот вопрос мне тяжело ответить, но по собственному опыту — не большая. Единственное, что менялась сама структура, которая подстраивалась под те задачи, которые перед нами ставил издатель. Опять же, если говорить о текучке и о нехватке кадров — наши менеджеры в основном перемещаются по горизонтали — то есть сегодня работают в одном издательском доме, завтра в другом и т. д.

- Какими способами можно стимулировать работу конкретного менеджера или отдела?

- Опять же, существуют разные системы — они могут базироваться как на финансовых, так и на моральных поощрениях. С одной стороны, все зависит от тех задач, которые ставит перед собой издательский дом. С другой — конечно, образование, повышение квалификации. На нашем рынке, к сожалению, не существует институтов, которые давали бы профессиональные знания в нашей области. Именно поэтому мы создали учебный центр в рамках «Бизнес-Агентства Деловой Прессы» и проводим всероссийскую программу «Построение бизнес-процессов на рынке печатных СМИ». И все программы, которые идут в этом учебном центре, как раз посвящены нашему рынку как с точки зрения коммуникаций, так и с точки зрения менеджмента, маркетинга и командообразования. Я считаю, что за то время, которое существует наш учебный центр, мы сделали большой шаг в развитии обучения представителей нашего рынка.

- Насколько высоки зарплаты в этом сегменте?

- Каждая организация решает эти вопросы самостоятельно. Менеджер одного и того же уровня может получать в одном месте $300, а в другом $1000. Но все зависит не только от денег. Деньги, безусловно, важный фактор, но есть еще много нефинансовых показателей, которые позволяют человеку получать свои $300 и быть счастливым.

- Что это за показатели?

- Есть моральные принципы, соцпакеты…

- Возвращаясь к процессу обучения — насколько полезны для предприятия корпоративные тренинги?

- В тех издательских домах, с которыми мы работаем по корпоративным тренингам, все отзывы были положительными. Это говорит о том, что подобные тренинги действительно идут на пользу. Единственное, что на нашем рынке это еще не развито. Если, допустим, рекламной рынок уже пережил тренинговый бум, а теперь после некоторой паузы вновь к нему возвращается, то на нашем рынке система тренингов только появляется. Только обучать обязательно нужно менеджеров всех уровней, чтобы все могли разговаривать на одном языке.

- Есть ли на нашем рынке практика передачи части работы отдела распространения на аутсорсинг?

- Обязательно. Это слово на нашем рынке появилось несколько лет назад, хотя некоторые организации этим занимались изначально. До аутсорсинга это было создание дочерних компаний издательских домов, которые вели как раз систему распространения. Допустим, если вспомнить тот же «Коммерсантъ», то изначально в нем была фирма «Инком-Пресс», которая занималась исключительно распространением изданий этого ИД. И уже наладив эту работу, они предложили услуги своих менеджеров для сторонних изданий. По-моему, они были первыми, кто наладил такую практику. На данный момент я знаю нескольких фигурантов этого рынка, которые работают чисто на аутсорсинге. И я знаю, что есть несколько издательских домов, например ИД «Бурда», которые тоже принимают сторонние издания на распространение.

- То есть речь идет о полной передаче процесса распространения. Бывает ли так, что передается только часть?

- Это неправильная вещь, так как в данном случае сталкиваются интересы издателей. У нас был опыт, когда мы с одной из фирм рассматривали деление распространительского пакета издательского дома, но в итоге мы пришли к понимаю, что это не эффективно для бизнеса.

Истина, как известно, рождается в споре и в вине. Вино здесь неактуально, спора пока тоже нет, но, как вариант, «Курьер печати» представляет вниманию читателей мнения нескольких экспертов рынка. Одним из тех, кто поделился с нами своим мнением, стал Вячеслав Керов, заместитель генерального директора издательства «Деловой мир», президент Клуба менеджеров по распространению:

— Как вы считаете, насколько сегодня актуален вопрос о дефиците кадров для отделов распространения?

— В настоящий момент на издательском рынке существует сильный дефицит кадров для отделов распространения. Количество издательских домов увеличивается каждый год, новые проекты появляются каждые весну и осень. И в каждом случае необходимо подобрать команду отдела распространения или найти отдельных сотрудников для вновь вышедших изданий. К тому же в России нет каких-либо учреждений, подготавливающих или повышающих уровень специалистов по распространению прессы. Я как раз сейчас задумываюсь о том, чтобы организовать в рамках Клуба менеджеров по распространению курсы, которые могли бы помочь нашему издательско-распространительскому сообществу в подготовке специалистов по продаже периодической печатной продукции.

- Существуют ли какие-либо принципы, по которым комплектуется отдел распространения?

- Отдел распространения издательского дома комплектуется в зависимости от формата и направленности журналов и газет, которые выпускаются конкретным ИД. Если издания московские, то в отделе не будет подразделения региональных продаж, если издательство уделяет большое внимание подписке, то в отделе будет большая структура, занимающаяся продажами изданий по подписке и т. д. По этому формирование отдела распространения зависит, прежде всего, от поставленных ему задач издателем и непосредственно от специфики распространяемого издания.

- Какие требования предъявляют директора отделов распространения к сотрудникам?

- Директор отдела распространения нацелен на результат и для него важно, чтобы сотрудник отдела выполнял поставленную ему задачу на вверенном ему участке. У сотрудника должен быть опыт по выполняемым им функциям, желание работать, исполнительность и творческий подход к решению задач.

— Как правильно организовать работу отдела распространения, чтобы он давал максимальную отдачу?

— После того как прописаны организационная структура отдела распространения, должностные инструкции его сотрудников, задачи подразделений и координация между ними, необходимо оценить возможности каждой позиции, так как кадры, по-прежнему, продолжают решать, если не все, то многое. Поэтому очень важно на каждую позицию в отделе распространения (от директора по распространению до регионального представителя) подобрать правильных специалистов, при этом оценивая возможности каждого из них.

- Что вызывает основные трудности в работе отдела распространения?

- Отдел распространения не может быть статичным, не может почивать на своих лаврах, а должен постоянно двигаться вместе с рынком. Причем движения могут быть не только вперед, но и назад, и в стороны. Отдел должен быть гибок, и менять вектор работы согласно условиям быстро изменяющегося рынка распространения прессы в России. А если говорить о кадрах, то их постоянная текучка, в связи с большой востребованностью специалистов на рынке, несомненно, усложняет работу. Кроме того, в издательских домах, в отличие от компаний, продающих другие товары (FMCG или элитные), которые направлены скорее на получение основных доходов от продажи рекламных площадей, основные почести и привилегии всегда получает коммерческий отдел (отдел по продаже рекламы), а отдел распространения выполняет чрезвычайно сложную работу, которая влияет на поступление доходов от рекламы посредством создания необходимой для этого читательской аудитории, но не является доходообразующим. К сожалению, история знает немало случаев, когда грамотные специалисты уходят вообще из отрасли.

- Какими качествами должен обладать хороший менеджер по распространению?

- Хороший менеджер по распространению должен, прежде всего, любить работу, которую он выполняет, с уважением относится к своим партнерам — дистрибьюторам и обладать всеми качествами, отмеченными выше.

А напоследок…

Как обойтись без банальности? Увы, никак — кадры, по-прежнему, решают, если не все, то многое. И при этом их отчаянно не хватает — квалифицированных, опытных, образованных и инициативных. То есть существуют два аспекта проблемы: нет людей и нет эффективной образовательной базы, для поднятия уровня сотрудников на должную высоту. Таким образом, напрашивается вывод — в наших же интересах найти новую кровь и плоть на других рынках, научить новобранцев особенностям нашего, многострадального издательского рынка, и уже умудренных отправить на покорение новых вершин.