Вместо рекламы. Что делать, когда средств на продвижение недостаточно?

Не все компании могут позволить себе крупные рекламные бюджеты. Что делать, когда средств на продвижение недостаточно? Работа с дистрибуторами или другие методы?

В секторе товаров для детского творчества и профессиональных художников наша доля рынка составляет 35% (данные Госкомстата и ГТК). Еще 30% приходится на основного конкурента — ярославскую компанию “Луч”. Оставшиеся 35% делят множество сравнительно небольших компаний. Наши клиенты-дистрибуторы не заинтересованы в том, чтобы “малыши” уходили с рынка. Они неизменно выделяют им хотя бы 5—10% ассортимента. Мы порой, выпустив новинку, бьемся за включение ее в ассортиментный ряд дистрибутора. А когда нам ценой многих усилий удается убедить их работать с этой позицией — мы с удивлением замечаем, что они по собственной инициативе включают в свой прайс-лист аналогичный товар мелкого производителя.

Понятно, что нашим клиентам выгодно диверсифицировать свои прайс-листы. Они хотят оставить себе возможность в случае чего щелкнуть по носу двух крупнейших поставщиков. Они опасаются нашего картельного сговора и защищают себя от диктата. Но наш интерес противоположен. Наша главная задача — убрать с рынка “мелочь”. Как это сделать?

Сначала мы обсуждали вариант проведения рекламной кампании. В принципе, мы могли бы позволить себе отдать на рекламу 10% нашего оборота. Но я думаю, что увеличение издержек ударило бы скорее по конечному потребителю, чем по мелким конкурентам. Да и наших 10% недостаточно для большой кампании на телевидении.

Вместо этого год назад мы решили снизить на 10% цены. Чтобы не потерять деньги, перестроили технологию, уменьшив себестоимость без потери качества. Возможности были — в частности, 25% себестоимости у нас приходится на полиграфию. Мы стали делать заказы не на два месяца вперед, а сразу на полгода и получили у поставщиков 15% скидки. Перешли на более технологичное сырье, сократили штат на производстве.

Честно говоря, мы надеялись за счет этих мер отыграть долю и у главного конкурента — “Луча”. Но они своих объемов не потеряли. Тем более что сами дистрибуторы стараются поддержать паритет, никто из них не желает остаться наедине с одним крупным производителем в ассортиментной группе.

Наши же отгрузки увеличились на 15% за счет общего роста рынка и вымывания части мелких конкурентов. Да и то жизнь показала, что мы недооценивали их живучесть. Мы предполагали, что посидим на этих 10% полгода, разнесем пару-тройку “мелочовщиков” и переключимся на другие задачи. Ничего подобного: год прошел, парочка мелких фирм действительно ушла с рынка. Но стало ясно: чтобы выжить еще несколько таких компаний, придется еще минимум год проводить такую политику. К тому же нам помешал собственный просчет: слишком консервативно спрогнозировали объем отгрузки. Рынок, на котором мы работаем, не статичен, год на год здесь не приходится.

Как еще мы можем увеличить долю? Рассматривали вариант более тесных связей с оптовиками, предоставляя им возможности выпускать private labels на наших производственных мощностях. Но в борьбе с равными, компанией “Луч”, это слабый прием.

Поэтому нашим следующим шагом все равно станет увеличение рекламных затрат. Другое дело, что мы постепенно готовим для этого шага почву, расчищая рынок.

Автор — Инна Овсянникова, гендиректор компании “Гамма”

КОММЕНТАРИИ

Виктор Ларионов,

управляющий партнерMOST Marketing

Ставка на вытеснение мелких поставщиков с рынка ошибочна. Этого невозможно добиться на рынке с низким входным барьером. Полагаю, в ближайшее время среди “малышей” выделятся одна-две компании, которые составят конкуренцию двум лидерам. Они могут сделать ставку на импорт из Китая и Индии. “Гамме” стоит диверсифицировать свой бизнес: например, войти в смежные товарные сегменты или начать развивать розницу — собственную либо франчайзинговую.

Василий Сенаторов,

президент группы “Дубль В” (оптовые поставки бумаги)

Я вообще не считаю снижение цены маркетинговым механизмом. На нашем рынке полиграфических бумаг и картонов успеха можно добиться другими способами. Например, за счет управления складскими запасами, товарных кредитов. Важна и сервисная поддержка: оперативная доставка товара, консультации и семинары для покупателей. Кроме того, мы создали крепкую сеть филиалов и она сейчас обеспечивает нам почти половину продаж.

Алексей Николаев,

управляющий московским филиалом компании “Офис-СПб”

Мы используем более действенный способ увеличения доли рынка, чем снижение цен и увеличение рекламного бюджета. Мы сделали ставку на качество обслуживания. Держим на складе 95% нашей продукции, поэтому клиент может забрать товар на следующий же день после заказа. А чтобы повысить доверие к нам, мы объявили о возможности в течение трех дней после покупки вернуть товар. Это, конечно, затратные меры, но они работают.