Управление инвестиционными активами: от общего к частному

Приобрести объект — сдать его в аренду — вернуть затраты — получить прибыль. Сегодня это самая ходовая и беспроигрышная схема бизнеса на рынке коммерческой недвижимости. Вопрос в сроках окупаемости и величине маржи. Минимизировать одно и максимизировать другое могут профессиональные управляющие компании. Однако они тоже хотят получать дивиденды, посему метраж объекта должен быть весьма значительным.

 

 

Иначе выгодополучатель останется с носом. В результате владельцы мелких офисов и небольших торговых площадей обречены решать свои проблемы самостоятельно, зачастую с высокой долей риска. Впрочем, с недавних пор и в этом сегменте рынка появилась альтернатива. Ее название — Private Property Management (РРМ). Новую услугу предлагает компания «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость». За комментариями мы обратились к одному из ее разработчиков — Сергею ЛОБАНОВУ, директору департамента управления активами.

— Как любая новая услуга, Private Property Management пока мало известна на рынке коммерческой недвижимости. Давайте напомним читателям суть инновации.

— РРМ — это управление активами частных лиц в сфере коммерческой недвижимости. Основной сегмент — торговые площади на первых этажах домов, небольшие (до 1 тыс. кв. м) офисные помещения. Услуга складывается из трех составляющих: подбор объекта инвестирования, сдача его в аренду и дальнейшее управление им. Здесь важен третий пункт. Наше ноу-хау — отлаженная система управления такими объектами. Результат — окупаемость за счет сдачи в аренду пять–восемь лет. Для сравнения: на рынке жилья собственнику квартиры в этой ситуации приходится ждать почти четверть века. И еще, значительное увеличение прибыльности объекта можно наблюдать уже через год-полтора, причем в некоторых случаях почти в два раза.

— Ясно, что название Private Property Management придумали в «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость», но сама идея не новая. На Западе уже давно существуют институты профессиональных консультантов для частных инвесторов. Однако там иные реалии. Например, в исторических городах Центральной Европы, как правило, преобладает малоэтажная застройка, а вот бизнес-центров немного. В результате 80 % предложений — первые этажи зданий, принадлежащие частным инвесторам. Насколько реально увеличение спроса на вашу услугу в Москве?

— Мы не копировали иностранных коллег. К услуге пришли путем собственных проб и ошибок еще в Омске, где я работал до перехода в столичный офис «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость». Так вот, Омск — не Москва, там качественные бизнес-центры можно по пальцам пересчитать. Поэтому пришлось брать в управление коммерческие площади, расположенные на первых этажах домов. Быстро сообразили, что дело убыточное, если не будет портфеля. Впрочем, саму идею создания РРМ породил опыт работы с одним московским инвестором. Мы подобрали и купили ему небольшой объект в центре города — бывший продовольственный магазин площадью примерно 1 тыс. кв. м. Нашли солидного арендатора в лице одного из банков. И поскольку управлять из Москвы своим активом инвестору было, прямо скажем, не с руки, то эта обязанность также легла на нас. Забегая вперед, скажу, что со временем наш первый партнер примерно по той же схеме передал «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость» еще несколько своих столичных активов.

Сегодня в Омске немалая часть рынка управления объектами коммерческой недвижимости принадлежит именно нашей компании. Неплохие перспективы у РРМ и в Москве.

— В столице примерно 14 основных торговых коридоров. Это не так много. По квадратным метрам порядка 2 млн. Не думаете же вы, что собственники объектов формата стрит-ретейл в массовом порядке откажутся от личного управления своими объектами и уже завтра у порога вашей компании выстроится очередь?

— Разумеется, собственник, достаточно длительное время владеющий небольшим магазинчиком на Тверской улице, вряд ли отдаст управление в чужие руки. Он прекрасно понимает, что мы не волшебники. Конечно, доходность можно ощутимо увеличить, если, скажем, объект находится в запущенном состоянии. Но на Тверской подобный расклад едва ли возможен. Здесь, как и в других торговых коридорах Центрального округа, на недвижимость средств не жалеют, вкладывают по полной программе. Максимум, что мы можем сделать, — несколько оптимизировать коммунальные платежи, поработать с арендной ставкой. Выгода небольшая, в том числе для нас, ведь стоимость услуги РРМ — 10–15% от прибыли, и никаких фиксированных ставок. Не считаю, что будущее за этим, хотя в сегодняшнем портфеле компании (37 объектов) есть собственники, которые пришли к нам сами. Причины разные, главная — экономия времени. Согласитесь, постоянный контроль за объектом и решение текущих задач неизбежны для любого нежилого помещения. Еще один немаловажный фактор — рост доходности и капитализации объекта за счет выстроенного в единую стратегию профессионального управления.

Перспективнее другое — Private Property Management в широком смысле слова, когда задействована вся инвестиционная цепочка (подбор помещения, покупка, подготовка к аренде, сдача в аренду и управление). Вот тут емкость рынка практически неограниченна. В нашем понимании объектом приложения РРМ является фасадная линия всех жилых домов Москвы, в первую очередь сконцентрированных возле метро. По последним данным столичная подземка насчитывает 173 станции. Наш потенциал, условно говоря, расположен в радиусе пятиминутной пешеходной доступности от них. Это уже не 2 млн кв. м, а колоссальные объемы с весьма высокой прибыльностью. Поясню на примере.

Одно из наших помещений, купленное для инвестора в рамках услуги РРМ, находится в прямой видимости от конечной станции метро «Алтуфьево». Мы его сдали по 3 тыс. долл. за 1 кв. м в год. Не уверен, что во всех 14 торговых коридорах есть такие ставки. Безусловно, на Тверской или в Столешниковом переулке они выше, но посмотрите, какая востребованность. Когда мы вывели данное помещение на рынок, то в течение недели появилось сразу три претендента: банк, крупная сеть магазинов подарков и ювелирный ретейловый оператор.

— Сергей, но почему в Алтуфьеве такая высокая арендная ставка?

— Потому что меняется идеология подходов бизнеса к торговле. Предоставлять человеку товар или услугу сегодня выгодно рядом с его домом. Люди не желают ехать в центр, не хотят толкаться. Они предпочитают после работы выйти из метро и по дороге домой купить все, что нужно. Это удобно. А на уровень ставки влияет огромная концентрация покупательских потоков вокруг станций подземки. Например, проходимость возле объекта, о котором я рассказал, — 22 тыс. человек ежедневно с 9 до 21 часа. Не каждый торговый коридор обеспечит такой поток. Бизнес это понимает. Ювелирные салоны, аптеки, продуктовые магазины хотят быть в шаговой доступности от клиента. Даже известные финансовые компании, с которыми мы сегодня работаем, намерены размещать свои услуги в спальных районах.

— Звучит достаточно оптимистично, только управление объектами стрит-ретейла до сих пор не освоено крупными игроками рынка. В чем причина?

— У каждого объекта свой уровень доходности. Одно дело — бизнес-центр в 30 тыс. кв. м, и совсем другое — трехкомнатная квартира на первом этаже, переведенная в нежилой фонд. Даже при огромной разнице в арендной ставке за 1 кв. м несложно догадаться, где совокупный доход будет выше. Но в первом случае управление потребует выстраивания достаточно большой и затратной структуры: клининговые и охранные службы, инженерия и т. п. Если всю эту схему попробовать наложить на объект стрит-ретейла, то управляющая компания ничего не заработает. В этом, собственно говоря, и кроется главная причина.

Правда, когда мы собрали портфель из 30 объектов, картина резко изменилась. Появились доходы, и достаточно серьезные. Пока не миллионами, но уже сотнями тысяч долларов измеряются. А главное — нам удалось создать единую схему работы, причем не с одним, а сразу с несколькими объектами. Это технология, в которой управленческие издержки сведены к минимуму.

— Простите, Сергей, судя по прессе, игроки рынка полагают, что такой технологии пока не существует. Да, есть персонифицированный подход к каждому частному VIP-инвестору, потому как их немного, но общей схемы для всех сразу нет.

— В компании «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость» такая технология была разработана еще в 2004 году. Она прошла обкатку в течение трех лет и в феврале 2007 года выведена на рынок как составляющая услуги РРМ… Вернусь к издержкам. Скажем, у нас десятью объектами может управлять один человек, что значительно снижает затраты. В начале мы тоже работали по индивидуальной схеме. Это нормально. Однако по мере формирования портфеля объектов потребовалась некая универсальная технология.

— И что она из себя представляет?

— Все достаточно просто и прозрачно. Мы заключаем с собственниками агентские договоры, в рамках которых все финансовые потоки замыкаются на юридическое лицо, специально созданное «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость» для этой деятельности. Выступая от имени собственников, управляющий оптимизирует и оплачивает все коммунальные расходы, выстраивает взаимоотношения с арендаторами, увеличивает капитализацию объектов, улучшая их параметры. А в конце месяца собственникам предоставляют финансовые отчеты и производят перечисления на их расчетные счета. Кстати, недавно к одному из клиентов компании приезжала налоговая инспекция, которая проверяла в том числе и нашу схему управления и не выявила никаких нарушений. То есть технология работает и приносит ощутимые дивиденды.

— Хорошо, но хватает ли на все это времени и сил у одного человека?

— Хватает, если он соответствующим образом подготовлен. Разумеется, вначале специалист получает не десять объектов, а, скажем, три. Кроме того, существует описанная бизнес-технология, в которой учтены все нюансы работы, как говорится, от А до Я. Постепенно человек повышает квалификацию и со временем становится управляющим высшей категории.

И еще, здесь важно понимать специфику работы с коммерческой недвижимостью в жилых домах. Охрану и клиринг арендаторы организовывают сами, наша задача — содействовать им, снимать напряжение в самых острых ситуациях. Мы не содержим своих электриков и сантехников, которые вкручивают лампочки или чинят систему отопления. Для этого есть ДЭЗ, с которым управляющие работают достаточно плотно. Они прекрасно осведомлены о принципах расчета коммунальных платежей, ставках, всех нормативах по ремонту вплоть до диаметра труб в санузле.

Вообще, в трех- или пятигодичном цикле управления (а именно на такой диапазон сроков подписывают агентский договор) самые сложные — первые 12 месяцев. За этот период надо отладить юридические и финансовые процессы, если потребуется отремонтировать, а затем запустить объект. На указанном отрезке больше всего издержек. Доходность, прямо скажем, минимальная. Но работать какое-то время даже за ноль рублей мы можем себе позволить, потому что в дальнейшем все затраты окупятся.

— Доходность — ключевое понятие не только для вас, но и для собственников. Вряд ли они примут на веру даже самую распрекрасную технологию, пока не пощупают ее собственными руками или не услышат конкретный пример.

— Хорошо, вот конкретика. Возьмем объект на Ленинском проспекте. Так или иначе, управление там уже было поставлено. За счет чего нам удалось поднять доходность?

Первое, мы выровняли ставки с учетом рыночных реалий. Повысили их практически на 50%, причем арендатор остался прежний. Естественно, в начале было резкое неприятие. Тогда мы предложили провести эксперимент — выставить объект на рынок и посмотреть, будет ли спрос. В течение трех дней буквально выстроилась очередь из желающих занять площадь по предложенным ставкам. Естественно, арендатор согласился на наши условия.

Второе, поговорили с коммунальщиками по поводу снижения издержек. Дело в том, что объект состоит из двух помещений: офисного (в подвале и на антресоли) и торгового — на первом этаже. В договоре с ДЭЗом оба значились как торговые, тогда как для офисов ставка по вывозу мусора и водоснабжению ниже. Конечно, экономия не бог весть какая — всего лишь 1 тыс. руб. Но когда она оптимизируется, скажем, на три года, получается значительная сумма. Словом, мы представили документ на изменение профиля помещения в ДЭЗ, где нам сделали перерасчет платежей по другим тарифам. В совокупности удалось снизить «коммуналку» на 20%.

И третье, мы увеличили капитализацию объекта. В данном случае повысили электрические мощности. Например, при наличии 10 кВт на 400 кв. м едва ли можно рассчитывать на то, что помещением заинтересуется магазин или банк. А вот на 70 кВт они с удовольствием пойдут. То есть мы косвенно повлияли на увеличение доходов, потому как в перспективе могут появиться другие арендаторы и покупатели, а это уже другие цены…

Или вот еще пример, иллюстрирующий полный инвестиционный цикл услуги РРМ. Мы приобрели для инвестора жилую трехкомнатную квартиру на первом этаже по цене 10,5 тыс. долл. за 1 кв. м, перевели ее в нежилой фонд (шесть–восемь месяцев). В результате рыночная стоимость объекта выросла до 14–15 тыс. долл. за 1 кв. м. Арендная ставка составила 2,4 тыс. долл. в месяц, а окупаемость — пять лет.

Если инвестору данная стратегия не нравится, он может купить готовое помещение с арендаторами, тогда и финансовый поток по нему пойдет с завтрашнего дня. Правда, срок окупаемости в таком случае увеличится до семи-восьми лет. Зато меньше рисков.

Кстати, максимальное увеличение портфеля таких объектов — одна из наших стратегических задач на 2008 год.
Виталий Простаков Недвижимость и цены
Статья о недвижимости получена: IRN.RU

загрузка...