Себестоимость изложниц

Айван (iOne), iOne.ru

Выделив ремонтные цеха в дочернее предприятие, «Северсталь» отключила их от своей информационной системы. Но возвращаться к временам «бумажной» бухгалтерии «дочка» не захотела

В 2002 году на крупнейшем предприятии Череповецкого региона «Северсталь» началась полномасштабная реорганизация. Металлургический холдинг избавлялся от непрофильных активов. В их число попали и 11 старейших цехов, занимающихся ремонтом тяжелого оборудования. Выделенные цеха, с которых 55 лет назад началась история «Северстали», были преобразованы в дочернее предприятие ООО «ССМ-Тяжмаш».

 

 

Но ликование сотрудников новой компании по поводу обретения независимости тут же сменилось ужасом: придя на работу, бухгалтеры «дочки» обнаружили, что информационная система, поддерживаемая огромным штатом программистов «Северстали», им недоступна. Казалось, наступил конец света: как, спрашивается, в таких условиях вести управленческий и бухучет предприятия, имеющего трехтысячный персонал? Хорошо еще, что кадровой службе «ССМ-Тяжмаша» сохранили доступ к прежней системе, хотя и за ежемесячную арендную плату. Но нет худа без добра: от материнской компании «ССМ-Тяжмаш» получила солидный бюджет на информатизацию. Поползли слухи, что на заводе будут внедрять современную ИТ-систему. И действительно: в структуре компании было сформировано управление информационных технологий, которому руководство поставило задачу автоматизировать не только бухгалтерию, но и учет затрат на всех этапах жизненного цикла продукции.

«Axapta? Я слышал о ней!»
Подобные задачи мгновенно не решаются, и первые полгода независимости бухгалтерской информации на «ССМ-Тяжмаше» не было вообще. Финансисты нервничали. Поэтому параллельно с выбором ERP-системы на заводе начали в спешном порядке внедрять «1С: Бухгалтерию». Поскольку локальной сети в цехах не было, установить каждому цеховому бухгалтеру по компьютеру с 1С никак не получалось. Кому-то в голову пришла идея оборудовать компьютерами конференц-зал заводоуправления. Бухгалтеры из цехов стали приходить туда посменно и вбивать всю «первичку». Времени на обучение не было, поэтому данные вводили, что называется, по наитию. И когда пришло время получать из 1С отчеты, на бухгалтеров вывалился огромный ком информации, из-под которого они выкарабкивались полгода. Тем не менее 1С на предприятии вспоминают с благодарностью. «Она закалила нас,-- признается начальник бюро экономики и учета ремонтно-механического цеха Алексей Румянцев.-- Не будь 1С, мы бы не внедрили ERP-систему. Когда позже мы натыкались на проблемы в ERP, воспоминания о мучениях с 1С прибавляли нам сил».

Что касается выбора ERP, то внедрять «тяжелые» системы на «ССМ-Тяжмаше» не собирались. Они были признаны для компании избыточными. И чересчур дорогими: подсчет показал, что стоимость, например, одного рабочего места SAP (с учетом затрат на внедрение) составит $12 тыс. Просеяв добрый десяток других тиражных решений через сито критериев (репутация системы, финансовая стабильность разработчика, качество локализации, число внедрений в России, число компаний-консультантов, внедряющих эту систему), остановились на четырех: Scala, Microsoft Axapta, SyteLine и Platinum SQL. В это время начальник производственного управления «ССМ-Тяжмаша» Дмитрий Борисов вернулся из Петербурга, куда ездил в командировку слушать лекции про ERP. «В Питере от одного из лекторов я услышал, что есть такая система -- Axapta, и лектор сказал, что она одна из лучших,-- вспоминает он.-- И потом, когда кто-то из наших произнес слово Axapta, я сразу среагировал: „Axapta? Я слышал о ней!”» К тому же стоимость рабочего места в Axapta (с внедрением) составляла $3 тыс., что было даже дешевле российской «Галактики» ($3600).

Выбор консультанта по внедрению диктовался следующим раскладом. «IBS -- компания cильная, к тому же они обещали дать хорошую скидку,-- рассказывает ИТ-директор „ССМ-Тяжмаша” Майя Яковлева.-- Но IBS тогда только начинала работать с Axapta. У компании „Корус консалтинг” опыта по Axapta было больше, и даже имелось „металлургическое” внедрение этой системы на Первоуральском новотрубном заводе. Но мы сомневались: выпуск труб -- типичное серийное производство, а у нас позаказное. И каждый заказ на ремонт оборудования уникален, обычное время его прохождения -- полгода».

Еще один претендент, российский офис Columbus IT Partner повез череповчан в Невинномысск показать, как работает Axapta на заводе «Арнест», выпускающем товары бытовой химии. Тоже типичное серийное производство. Но начальник ИТ-службы «Арнеста» так гордилась своей системой, что заразила оптимизмом и гостей, хотя и предупредила, что внедрение ERP дело сложное. Columbus выложил на стол все свои награды и регалии, провел тренинг по методологии внедрения. «Если честно, мероприятие было скучное,-- вспоминает Майя Яковлева.-- Но методология -- вещь очень важная, и нам стало понятно, что мы имеем дело с серьезной компанией, а не каким-нибудь московским кооперативом». В общем, грамотный маркетинг и PR оказали надлежащее воздействие на регионалов, и в ноябре 2002 года «ССМ-Тяжмаш» подписал договор с Columbus.

«Даю вам неделю, или мы расстаемся!»
На проект в «ССМ-Тяжмаше» Columbus выделил двух консультантов и руководителя проекта. К созданию системы они приступили 9 декабря 2002 года. Консультанты провели интервью с директорами всех функциональных подразделений предприятия. Затем побеседовали с их замами, другими менеджерами. На основе этих разговоров родился толстый том «Дизайн решения» с описанием бизнес-процессов компании. «Потом я носила эту книгу на согласование всем директорам,-- рассказывает Майя Яковлева.-- И просила их: прочитайте, это очень важно. У некоторых при виде столь толстого тома начинался мандраж». Внимательно прочла книгу только финансовый директор. Память у нее оказалась абсолютной: когда началось внедрение в ее департаменте, она не раз с недоумением звонила айтишникам и консультантам и говорила: «Постойте-ка, но ведь в „Дизайне” на странице 137 написано совсем по-другому!»

Инсталляцию софта (на 25 рабочих мест) внедренцы выполнили в течение ноября 2003 года, но ввод системы в эксплуатацию затянулся надолго. Не в последнюю очередь из-за кадровой чехарды. Еще в 2003 году на предприятии сменились генеральный и финансовый директора. У новых топ-менеджеров были свои представления о приоритетах и задачах проекта, и консультантам приходилось постоянно корректировать многостраничный «Дизайн решения». В частности, руководители потребовали, чтобы система рассчитывала себестоимость гораздо детальнее и позволяла учитывать распределение затрат по межцеховой кооперации (МЦК). Дело в том, что цеха «ССМ-Тяжмаша» оказывают друг другу множество внутренних услуг. Подсчитать, кто тратит деньги, а кто зарабатывает, очень сложно. В 1С себестоимость считалась «котловым» методом, из-за чего вместо детальной себестоимости по каждому виду продукции финансисты владели лишь «средним по больнице» показателем. Но как именно надо учитывать и распределять затраты по МЦК, руководители финансовой дирекции не знали сами. Споры затянулись надолго, добиться четкого алгоритма от «корифеев» предприятия консультантам никак не удавалось.

Однажды на одном из совещаний у генерального по ходу проекта его терпение кончилось: узнав, что вопрос по МЦК до сих пор не решен, он произнес: «Ну вот что, даю вам неделю на разработку способа учета МЦК, или мы расстаемся». Сказано это было ровным тоном, но никто не сомневался: если условие не будет выполнено, все участники процесса могут через неделю паковать чемоданы. К счастью, одна из сотрудниц финансового департамента завода в это время училась на курсах в Москве. В течение недели после дневных занятий в учебных классах она приезжала в московский офис Columbus, где до глубокой ночи вместе с консультантами разрабатывала схему МЦК. В сроки, отпущенные генеральным, они уложились, и проект сдвинулся с мертвой точки.

«Сергей, мы не можем жить без сторно»
Внедрение ERP потребовало создания единой базы данных для всего предприятия. Раньше в каждом цехе и каждой дирекции были свои номенклатурные справочники, хранящиеся в Excel. Например, справочник по сырью и материалам содержал более 120 тыс. записей. Одна и та же гайка была представлена пятью видами номенклатуры в разных цехах, а в одном из «доисторических» справочников формовочный песок почему-то измерялся не килограммами, а штуками. Сейчас база данных ERP-системы, в которой ведется учет всех хозяйственных операций предприятия и постоянно заносятся новые справочные данные, ежемесячно «разбухает» на 3–4 Гб. При этом пользователей у системы стало гораздо больше: если в 1С информацию вводили только бухгалтеры, то с Axapta работают также производственники, сбытовики, экономисты и снабженцы. Один ошибся -- страдают все по цепочке. Поэтому наказания за ошибки пришлось ужесточить. «Теперь пользователь, внесший неправильные данные, обязан не одну объяснительную записку написать,-- рассказывает Дмитрий Борисов.-- Впрочем, не такое уж это простое дело -- вводить данные в систему. Я бы и сам не справился -- для этого усидчивость нужна, внимательность». Кроме того, Axapta, в отличие от 1С, не принимала исправления, что не раз приводило к спорам между производственниками и финансистами.

«Мы воевали, как Монтекки и Капулетти,-- смеется Дмитрий Борисов.-- Особенно по поводу операций сторно и бухгалтерских справок». Дело в том, что Axapta оставляет хороший «аудиторский след». Стереть ошибочные проводки, как в 1С, в ней нельзя. Сначала с этим мирились и на каждую ошибку составляли бухгалтерскую справку. Но в конце 2004 года в Axapta были перекачаны неверные данные о складских остатках из 1С. Перебивать миллионы проводок вручную было нереально. С ужасом вообразив себе миллион бухгалтерских справок, Майя Яковлева позвонила старшему консультанту Columbus Сергею Беспалову и сказала: «Сергей, на тебя смотрит вся страна. Мы не можем жить без сторно». Сергей не подкачал, и в Axapta был создан механизм сторнирования, причем не единый, а для каждого учетного журнала свой. Это позволило безболезненно отсторнировать все неправильные проводки.

В промышленную эксплуатацию систему планировалось ввести еще 1 января 2004 года, но эту дату пришлось отодвинуть на год (бюджет проекта, кстати, тоже превысил плановый на 30%). В конце 2004 года на предприятии вновь сменился генеральный директор, а заодно и финансовый. «Когда случилась очередная „революция” в верхах, на заводе вообще всем стало не до проекта,-- вспоминает Майя Яковлева.-- В компании стали ходить слухи: все забудется, Axapta умрет, есть же 1C -- и хорошо. И тогда мы поняли, что если очень быстро официально не запустить систему, проект провалится. Был выпущен приказ о вводе Axapta в промышленную эксплуатацию с 1 января 2005 года. 1С решительно отключили. Но отчетность за январь мы получили в марте. От проблем, которые начались после запуска, у нас волосы дыбом на голове вставали. Мы решали их в течение всего 2005 года». По ее словам, можно было бы подольше работать в двух системах, но людей, вносящих информацию, было жалко подвергать двойной нагрузке.

Вам SMS от ERP-системы
Больше всего Майя Яковлева не любит отвечать на вопрос, когда окупятся инвестиции в ERP. «Никогда они не окупятся! Ни-ко-гда! -- в сердцах кричит ИТ-директор и добавляет шепотом.-- Только вы не пишите об этом». Финансовый директор предлагает оценивать не экономический эффект от системы, а управленческий. «Конечно, можно и в Excel учет вести,-- говорит она.-- Но скорость получения информации, необходимой для принятия решений, будет совершенно другой».

И все же дело не только в скорости, но и в качестве информации. Так, результаты расчетов себестоимости, произведенные ERP-системой, ошеломили многих, в частности начальника цеха изложниц. Раньше он был уверен, что все производимые цехом продукты прибыльны. Но после того как появилась возможность проанализировать затраты по местам их возникновения, оказалось, что единственный прибыльный продукт -- сами изложницы (сменное оборудование для мартеновских печей «Северстали»). Но поскольку «Северсталь» уже отказывается от «мартена», судьба цеха повисла на волоске. В другом цехе Axapta выявила очень затратный наплавочный участок. А в ремонтно-механическом цехе благодаря более точному расчету себестоимости удалось снизить оборотные средства со 100 млн руб. до 60 млн руб. «Теперь я вижу себестоимость любого заказа,-- говорит его начальник.-- Выкачиваю информацию из ERP в Excel и строю диаграммы на своем компьютере: подсчет стоимости станко-часа, остатки полуфабрикатов и сколько денег у меня заморожено на складах».

Правда, аналитические (OLAP) отчеты, заложенные в системе, на предприятии до сих пор не используются. «Пользователи еще не доросли до этого. Даже топ-менеджеры пока не готовы,-- застенчиво признается один из заводских программистов.-- В идеале должно быть так: бизнес ставит задачу, а мы ее решаем. Но у нас частенько получается наоборот: мы показываем топам, какими возможностями обладает система». Впрочем, ключевые пользователи, быстро войдя во вкус, уже через три месяца работы в системе попросили управление ИТ ввести еще один вид складской аналитики -- номер производственного заказа. Раньше в 1С для каждого заказа создавалась папка, в которой хранилась номенклатура, из-за чего одинаковые наборы номенклатур лежали в разных папках.

Специалисты управления ИТ продолжают совершенствовать информационную систему. Например, недавно они научили ее рассылать пользователям SMS-сообщения. Продолжается интеграция ERP с PDM-системой (управление конструкторской документацией) «Лоцман». В 2006 году закончится перевод с 1С на Axapta учета основных средств предприятия. Словом, никто не сомневается, что ERP внедряется надолго. «Мы от внедренных решений так просто не откажемся,-- заявляет Майя Яковлева.-- Конечно, все может случиться. Вдруг завтра придет новый молодой энергичный менеджер и скажет: „У меня есть система лучше, давайте менять”. Но думаю, что в ближайшие лет пять мы точно останемся на Axapta».

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...