Себестоимость банковских услуг

Клуб банковских аналитиков, вот уже более трех лет действующий на базе Финансовой академии при Правительстве РФ, уделяет много внимания проблемам менеджмента в банке. Информация, аккумулируемая им в русле этой тематики, представляет большую ценность для коммерческих банков. Мы предлагаем читателям доклад заместителя председателя правления АКБ «Пробизнесбанк» А.В. Ломова, с которым он выступил на семинаре Клуба, организованном Европейским трастовым банком.

Система бюджетирования банка.

загрузка...

 

 

«Положение о себестоимости»

Каждый банк, как и любое производство, под системой бюджетирования может понимать разные вещи. Что понимаем под этим мы? И как мы пришли к такому пониманию?

Банк не сразу выстроил некую систему. Сначала были определены ее элементы. Во-первых, индивидуальное положение по оплате труда, выделение бизнес-подразделений из бытовых продуктовых подразделений. Затем мы занялись составлением балансовых отчетов по бизнес-подразделениям, по продуктам, по клиентам. Должное внимание уделили составлению отчетов о прибылях и убытках. Это то, ради чего и проводилась работа. Любую работу нужно структурировать. Причем в процессе работы достаточно долго рождались в муках документы, без которых нормально структурировать данную работу просто нельзя. Смысл их формирования — это достижение договоренности внутри организации. Потому что в Пробизнесбанке исторически большинство вопросов решается коллегиально.

На стадии обсуждения, конечно, возможны разные варианты. Но в случае, если обсуждение закончено и приняты какие-то планы (документы), они уже становятся руководством к действию. Тогда можно с кого-то спросить. Если договоренностей нет — спрашивать не с кого.

К документам, о которых идет речь, я бы отнес положение о себестоимости, тарифное соглашение, альбом управленческой отчетности, принципы трансфертного ценообразования, положение об оплате труда (как индивидуального, так и труда подразделений), процедуру подведения итогов деятельности.

Стоимость и себестоимость

Какие подходы мы использовали при определении себестоимости? Банк традиционно старается достаточно точно просчитать себестоимость продуктов, себестоимость обслуживания клиентов, чтобы в конечном итоге сформировать корректные балансы по коммерческим подразделениям и отчет о прибылях и убытках в коммерческих подразделениях. По нашему мнению, это должно являться индикатором и мотивировать подразделения на лучшую работу.

Банк не должен забывать и о себе. Ведь кредитная организация — достаточно сложная структура. Помимо коммерческих подразделений, сотрудники которых считают, что только они зарабатывают прибыль, функционируют еще и так называемые обслуживающие подразделения, которые часто остаются как бы в тени. Задачу свою мы видели в том, чтобы вывести эти обслуживающие и управляющие подразделения из тени, чтобы их сотрудники почувствовали себя тоже важными людьми. Поэтому нам нужно было решить задачу распределения всех затрат: прямых, косвенных, производственных и непроизводственных.

Цена складывается из непосредственно прямой себестоимости, из расходов, связанных со сбытом, и из маржи банка. То есть огромное количество факторов влияет на формирование конечной стоимости. Какие-то факторы увеличивают стоимость, какие-то уменьшают. А вот как все эти факторы учесть?

На начальном этапе легко распределить прямые затраты, которые находятся на поверхности. Это заработная плата, арендные платежи. Естественно, при условии, что подразделения четко распределены по территориям и можно разделить все арендуемые площади на ровные квадратики, посчитать стоимость. Но также образуется большое количество непрослеживаемых затрат, которые тяжело отнести на конкретные подразделения. Дело в том, что любое подразделение всегда будет защищать свои интересы. Как в такой ситуации подразделениям договариваться между собой? У нас договариваются следующим образом. Составляется тарифное соглашение, устанавливаются соответствующие коэффициенты. В частности, определяется коэффициент участия по клиентам. Делать это нелегко. Особенно на первых порах. Но мы идем по этому пути. И хотя путь бесконечен, что-то нами на этом пути уже достигнуто.

Необходимость переноса стоимости

Далее. О том, каким образом производится разнесение стоимости. Предположим, задача состоит в том, чтобы в конечном итоге первоначальные затраты, которые можно прямо либо косвенно отнести на обеспечивающее подразделение, потом разнести по коммерческим и бытовым подразделениям. В этих целях рассматриваются прежде всего следующие данные: стоимость аренды, расходы на внедрение технологий, фонд оплаты труда, затраты управления информационных технологий. Вполне понятно, что управление изначально получается самым дорогостоящим. В его интересах покупается оборудование, аккумулируются огромные расходы, связанные с оплатой каналов телекоммуникаций. И сначала все эти расходы аккумулируются именно на те подразделения, которые являются инициаторами приобретений.

О том, как отслеживают расходование средств. Существуют разные пути. Один из них предусматривает, что по расходным материалам ведется четкий учет распределения через формирование заявок. В конечном счете точно известно, кто сколько, например, израсходовал картриджей и т.д. Все это уже автоматически формируется в стоимость любого подразделения, которое чем-либо пользуется.

Однако существуют расходы, которые нет возможности зарегистрировать. Поэтому в банке договариваются по поводу того, что вся стоимость управления информационных технологий, которая осталась после распределения прямых затрат, распределяется пропорционально.

Те процентные ставки, которые приходятся на отдел коммерческого кредитования, кредитования малого бизнеса и т.д., — это предмет договоренности. Разумеется, для каждого банка они будут разными. И подразделения будут разными. Но подход к распределению именно такой.

Конкретно такой подход А.В. Ломов продемонстрировал на примере бухгалтерии и кредитно-экономического отдела. По его словам, в банке разнесение затрат по бухгалтерии происходит не в полном объеме. Дело в том, что в этой кредитной организации бухгалтерия является не только обеспечивающим подразделением, но еще и управляющим.

Что в Пробизнесбанке понимают под словом «управляющее»? В банке есть обеспечивающие процессы и управляющие процессы.

Управляющие процессы — это те процессы, без которых банк существовать в принципе не может, хотя, возможно, для бизнеса они не очень и нужны. Однако от банка требуют составлять отчетность, заполнять какие-то карточки в Пенсионный фонд. Нужно выполнять огромное количество работы. И все чего-то в этом роде от бухгалтерии требуют, начиная от банковских подразделений и заканчивая надзорными органами, аудиторами. Именно поэтому банк изначально исходит из того, что в интересах самого существования его бизнеса часть стоимости бухгалтерии должна в любом случае оставляться им «на себя», а не разноситься на подразделения. В результате расходы на бухгалтерию ложатся на плечи непосредственно банка. Естественно, они отражаются в его балансе, в который входят все обеспечивающие подразделения.

Теперь о том, что касается кредитно-экономического отдела, который создан для обеспечения деятельности кредитных подразделений. Его стоимость разносится в полном объеме. При этом опять-таки все делается на основе договоренностей. Если есть возможность зарегистрировать распределение по каким-то показателям через данные бухгалтерских систем, через данные систем по внутреннему документообороту, то можно распределять по операциям. У одного подразделения, например управления кредитования малого бизнеса, такое-то количество операций и такие-то трудозатраты. У другого подразделения, например управления кредитования корпоративных клиентов, количество операций другое и соответственно другие затраты. Можно разносить затраты либо по операциям, либо на основании договоренностей, которые жестко фиксируются в тарифном соглашении.

Взаимодействие подразделений. Механизм балансирующих инструментов

Для чего это все делается? Кому-то может показаться данная работа бесполезной. Но это не так. В конечном итоге в банке необходимо подсчитать эффективность каждого подразделения, а также эффективность и настоящую стоимость каждого банковского продукта. И работа по разнесению стоимости обеспечивает это.

Взаимоотношения, рассматриваемые в данном контексте, можно поделить условно на две части.

Рассмотрим взаимоотношения казначейства и продуктовых подразделений, которые непосредственно сами заключают сделки. Казначейство же — это некая структура, которая распределяет ресурсы внутри банка. Сама она никаких сделок на внешнем рынке не заключает, но благодаря налаженной в банке внутренней системе регистрации сделок имеет возможность заключать сделки с коммерческими подразделениями, где казначейство по определенной стоимости либо продает ресурсы подразделению, либо покупает. Это первый вариант.

Во втором варианте казначейство никаких сделок с подразделениями не заключает, но потом на основании определенных нормативов, договоренностей строит балансирующие активы и пассивы по каждому подразделению отдельно. Приведу пример, который позволит понять, что имеется в виду под балансирующими инструментами. Если взять баланс банка, то в нем активные операции проводились под 20%, пассивные — под 15%. В каждом банке рано или поздно встает вопрос: как делиться деньгами, которые заработало кредитное подразделение? В данном случае арбитром выступает именно казначейство: путем использования трансфертных цен. Эти цены можно применять как в отношении клиентов, так и в отношении каждого подразделения. Дело в том, что первоначальное закрепление и распределение клиентов, разнесение стоимости, доходных и расходных статей в Пробизнесбанке тоже идет через клиента.

Каким образом формировать балансирующие активы? В банке определили, сколько за каждым подразделением числится неких пассивов. Сразу же формируются резервы по нормативам, установленным ЦБ РФ, — 9% (если это будут вклады физических лиц в рублях, будет другая цифра). То есть формируется текущее обязательство в размере 9%. И существует определенный норматив, в каком объеме должны находиться в банке кассовые активы. Эти кассовые активы тоже распределяются на подразделения, попадают в баланс подразделений. В частности, если взять баланс вексельного отдела, который занимается привлечением, то в этом балансе будет в том числе и ФОР, и касса.

Каким образом организовать взаимодействие подразделений? Есть продуктовое подразделение, которое непосредственно продает продукт. А есть гонцы, которые ходят во все концы и приводят клиентов. Они считают, что благодаря им достигнуты те или иные доходы. В таких ситуациях распределение результатов деятельности идет через коэффициенты участия. При приеме на обслуживание клиентов управление маркетинга определяет, какой коэффициент участия будет у бытового подразделения. И тогда этот клиент является курируемым клиентом.

По принципу «всем сестрам по серьгам»

В реальности есть клиенты, которые курируются, и есть клиенты, которые не курируются. Вся доходность по клиентам, которые не закреплены за подразделениями, относится непосредственно на банк либо на соответствующие операционные подразделения.

Для примера возьмем несколько продуктов и несколько балансовых статей. На первоначальном этапе идет распределение требований и обязательств по соответствующим подразделениям. Определяется, как на эти подразделения будет разноситься стоимость обеспечивающих и управляющих подразделений. И по каждому подразделению определяются балансирующие активы и пассивы. Такой способ позволяет потом распределить и отчеты о прибылях. Через казначейство идет перераспределение доходов и расходов. В конечном итоге, как говорится, достается «всем сестрам по серьгам». И по себестоимости продукта. Себестоимость продукта мы рассчитываем путем переноса на производственные операции стоимости и функций операционных продуктовых подразделений. Если имеется возможность четко зарегистрировать через операционные системы те действия, которые производят операционные подразделения, то стоимость распределяется через регистрацию путем анализа учетных записей. Если это невозможно, то определяется, какая функция и каким образом на какой продукт повлияла. Это предмет договоренности.

Может быть, этот вариант не самый лучший и технологичный, считает А.В. Ломов, но если все подразделения в банке между собой договорились, «всегда найдется предмет для разговора, чтобы сформировать планы и потом подвести итоги».

Аналитический журнал
"Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке",
№ 4/2004

Статья получена: Клерк.Ру

загрузка...